项目管理期末总结

目录

第一章：项目与项目管理概述

什么是项目？

项目的特性，属性

项目的约束：范围，时间，成本

什么是项目管理？

十大知识领域（要素）

管事

管人

项目管理的五大过程

第二章：项目来源，论证，立项与启动（项目开始阶段）

项目来源

项目论证

项目立项

项目启动

一，项目启动做那些事情：

二，组建项目核心团队角色

三，项目发起人，对项目的成功负有最终责任，并解决项目经理无法控制的问题

四，项目章程的作用

计算部分

净现值分析（NPV）

投资回报率（ROI）

投资回报期

第三章-1：项目规划-范围，时间

范围规划

一，范围规划的任务

二，范围规划的步骤

三，WBS由项目经理主要负责，其他团队成员配合，典型过程为

时间规划

时间规划步骤

估算持续时间

第三章-2：项目规划-成本，质量

规划成本步骤

项目成本组成

质量规划

软件测试

第三章-3：项目规划-人力资源，沟通，采购

人力资源

人力资源规划成果

马斯洛“需求层次理论”

激励-保障因素理论

“X理论和Y理论”

沟通

沟通路径

规划沟通的主要内容

采购

IT项目典型采购过程

采购规划的成果

不同类型的合同对应的风险

第三章-4：项目规划-风险，整合

风险

风险四要素

风险规划步骤

消极风险应对策略

整合

第四章：项目执行与监控

挣值管理 EVM

团队发展阶段

项目执行的重点工作

典型变更控制流程

变更控制委员会

第五章：收尾

项目异常中止需要做的事

项目收尾阶段重点工作

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第一章：项目与项目管理概述

什么是项目？

项目是“为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作”

项目的特性，属性

• 独特性

• 临时性

• 渐进明细

项目的约束：范围，时间，成本

范围：项目的每一部分都有哪些工作？客户或发起人想要通过项目获得什么？

时间：完成这个项目需要多长时间？项目的进度安排是怎样的？团队如何跟踪实际进度？谁有权批准进度的变更？

成本：完成项目需要花费多少成本？项目预算是多少？如何跟踪控制成本？

什么是项目管理？

项目管理：将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

十大知识领域（要素）

管事

范围：定义和控制项目所涉及的工作。

时间：规划项目的时间表和里程碑。

成本：预算制定和成本控制。可能包括硬件成本，软件许可，人力资源和运营成本

质量：确保项目满足既定标准和要求。可能涉及到代码质量，系统性能和用户体验

风险：识别，分析和应对项目风险

管人

人力资源：组建、管理和领导项目团队。

沟通：有效沟通计划和信息分发。

采购：管理外部采购和合同。在IT项目中，可能需要采购硬件、软件或专业服务

干系人：识别和管理与项目有利害关系的个人或组织。

整合：协调项目的所有方面

项目管理的五大过程

1. 启动阶段：定义项目的主要目标和范围，确定项目章程。

2. 规划阶段：项目团队要对项目进行所有方面的规划，包括时间，范围，成本，质量，人力资源，沟通，采购，风险与整合等。

3. 执行阶段：项目经理监督项目团队成员的工作，确保项目按计划执行。

4. 监控阶段：项目经理和团队不断监控项目进度和范围，并更新风险登记册，确保项目在正确的轨道上。包括项目的变更，调整计划以应对偏差，管理风险等。

5. 收尾阶段：项目交接，团队内部总结，客户满意度调查，项目后评估，结束项目，结束采购等。

第二章：项目来源，论证，立项与启动（项目开始阶段）

项目来源

1. 为客户做项目

2. 研发新产品

项目论证

1. 为客户做项目：甲方客户提出原始需求，乙方提出解决方案，招标或其他方式达成合作。

2. 研发新产品：产品构思，产品原型

项目立项

1. 为客户做项目：双方签订合同

2. 研发新产品：管理层审批

研发新产品，产品构思需要做的事：

1. 用户需求（要解决的问题）

2. 产品愿景（核心定位）

3. 商业机会（盈利模式等）

4. 用户分析（用户画像等）

5. 技术可行性分析

6. 资源分析

7. 风险分析

8. 收益分析

项目启动

一，项目启动做那些事情：

1. 任命项目经理

2. 组建核心团队

3. 干系人分析

4. 指定里程碑计划

5. 制定项目章程

6. 项目启动大会

二，组建项目核心团队角色

1. 项目经理

2. 需求专家（及客户代表）或产品经理

3. 软件架构师/UE设计专家

4. 质量专家

5. 采购负责人

三，项目发起人，对项目的成功负有最终责任，并解决项目经理无法控制的问题

四，项目章程的作用

1. 明确项目目的

2. 建立对项目的理解的基本共识

3. 为项目及项目经理提供管理支持

4. 建立项目经理的决策及领导权力

计算部分

净现值分析（NPV）

未来资金收入现值与未来资金支出现值的差额

折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率

投资回报率（ROI）

项目收益减去成本后再除以成本的结果

ROI = （折现收益总额 - 折现成本总额）/ 折现成本总额

ROI越高越好

投资回报期

投资回报期：投资项目投产后获得的收益总额达到该投资项目投入的投资总额所需要的时间（年限）

第三章-1：项目规划-范围，时间

范围规划

一，范围规划的任务

范围规划回答的是“项目做什么和得到什么结果”的问题，这是一切后续工作的前提

二，范围规划的步骤

1. 制定范围管理计划，成果有《项目范围管理计划》

2. 收集需求，主要成果有《需求说明书》

3. 定义范围，主要成果有《软件界面》，《详细设计》，《项目范围》

4. 创建工作分解结构：《WBS》，《WBS词典》

三，WBS由项目经理主要负责，其他团队成员配合，典型过程为

1. 得到定义范围的成果

2. 召集有关人员，集体商议，自上而下逐层细化分解，工作包必须详细到可以对其进行人员分工，安排进度，分配资源，做出预算

3. 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码

4. 核实工作分解和程度是必要且充分的

时间规划

时间规划回答的是项目做多久，何时做什么的问题，通常由项目经理负责，其他团队成员配合。

时间规划步骤

1. 排列工作包顺序

2. 估算资源

3. 估算持续时间

4. 制定进度计划

排序工作包顺序：完成到开始，完成到完成，开始到开始，开始到完成

估算持续时间

三点估算：(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间)/6

第三章-2：项目规划-成本，质量

规划成本回答花多少钱及怎么花钱，由项目经理主要负责。

规划成本步骤

1. 通过项目进度计划，估算每个工作包的直接成本

2. 估算间接成本和储备，形成项目成本估算

3. 管理层决策项目估算是否可行

4. 制定各时间段的成本开支，形成项目成本预算

5. 管理层批准项目预算

估算是决定的依据，预算是花钱的计划，大部分钱都花在执行阶段

项目成本组成

项目的成本主要是直接成本，间接成本，储备组成

质量规划

质量规划回答了项目及项目的可交付成果做到什么程度，由质量(测试)专家主要负责。

软件测试

IT项目规划质量依据《需求说明书》，成果通常为：测试计划、测试用例。

软件测试的流程：

1. 制定测试计划

2. 设计测试用例

3. 执行测试

4. 测试总结

第三章-3：项目规划-人力资源，沟通，采购

人力资源

人力资源规划回答需要什么样的人，如何招募，管理，激励他们分工合作的问题，由项目经理和人力资源部门负责

人力资源规划成果

1. 《人力资源计划》：团队的结构，角色，职责，所需技能

2. 《人员配置管理计划》：团队成员的进入，培养，奖惩，离开

马斯洛“需求层次理论”

1. 生理需求：基本的衣食住行

2. 安全需求：稳定职业，健康等保障条件

3. 社交需要：人际关系

4. 尊重需要：被尊重

5. 自我实现：价值

每个个体都有不同的需求所满足，满足最低的需求后，会向更高层次的需求所追逐。

激励-保障因素理论

1. 保障因素：降低导致工作不满的因素

2. 激励因素：加强对工作满意的因素

“X理论和Y理论”

x理论（传统理论）：

• 员工本质上是以自我为中心的，好逸恶劳的，缺乏进取心的

• 传统管理工人的方法

• 一种自顶向下看待应如何管理人的观点

y理论（麦格雷戈管理学说）：

• 员工对组织的需要采取消极和抵制的态度不是天生的

• 员工是乐于承担责任，关心自我发展及自我实现

• 管理者应尽力创造一种环境，以使员工在向组织目标努力过程中实现自身目标

沟通

规划沟通回答的是如何与不同的干系人交流，以达到紧密有效合作的目的，由项目经理负责。

沟通路径

潜在沟通路径：n(n - 1)/2

规划沟通的主要内容

项目经理依据《干系人登记册》中不同干系人的重要性，特点，与项目的关联性等，制定出不同的沟通计划，形成《沟通管理计划》，主要内容包括：

1. 需要沟通的干系人，例如发起人

2. 干系人对于沟通的需求，例如项目进度

3. 沟通信息的要求，例如进度报告

4. 沟通的时限和频率

5. 沟通的负责人，例如项目经理

6. 信息传递的方式，例如电子邮件

7. 沟通所需要的资源，例如占用时间2小时

采购

IT项目典型采购过程

1. 共同协商自制/外购决策（项目经理，采购负责人）

2. 制定采购文件（采购负责人）

3. 发布招标（采购负责人）

4. 提交投标的详细方案（供货方）

5. 评标并签署采购合同（采购负责人，供货方）

6. 完成合同规定任务（供货方）

7. 验收并结束采购

采购规划的成果

1. 自制或外购决策

2. 采购文件

3. 合同

不同类型的合同对应的风险

1. 买方风险由低到高是：固定价格合同，固定价格加激励合同，成本加激励合同，成本加固定费用合同

2. 卖方风险由低到高是：成本加固定费用合同、成本加激励合同、固定价格加激励合同、固定价格合同。

第三章-4：项目规划-风险，整合

风险

风险，一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定时间或条件

风险四要素

• 事件

• 原因

• 发生概率

• 后果

风险规划回答的是怎么解决计划赶不上变化的问题，由项目经理负责，其他成本配合

风险规划步骤

1. 识别风险

2. 实施定性风险分析

3. 实施定量分析

4. 规划风险应对

消极风险应对策略

1. 回避，改变项目管理计划，以完全消除威胁

2. 转移，把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方

3. 减轻，把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。

4. 接收，接受风险意味着项目团队决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何其他的合理应对策略。

整合

一、将各分项的规划成果整理在一起，从全局的角度指导下一阶段（执行和监控）工作

二、项目经理最重要的角色是整合者。项目经理通过沟通进行协调，通过协调进行整合

三、项目是被计划管着，而不是被某人管着

第四章：项目执行与监控

挣值管理 EVM

计划价值PV：截止到某时点计划要完成的工作的预期价值

实际成本AC：截止至某时点实际已完成的实际成本

挣值EV：截止至某时点实际已完成工作的预算价值

EV = 已完成实际工作量 * 预期单价

成本偏差CV = EV - AC

进度偏差SV = EV - PV

成本绩效指数CPI = EV / AC （大于1成本节约，小于1成本超支）

进度绩效指数SPI = EV / PV （大于1进度超前，小于1进度延后）

完工预算成本基准BAC：项目总预算成本

完工工期进度基准BDAC：项目总工期

完工尚需估算ETC = BAC - EV

完工估算EAC = BAC / CPI（重新估算）

完工尚需绩效指数TCPI = （BAC - EV）/ （BAC - AC）

估计完工工期 EDAC = BDAC / SPI

团队发展阶段

• 组建

• 震荡

• 规范

• 成熟

项目执行的重点工作

1. 组建团队，分工

2. 依照计划执行

3. 汇报 & 收集绩效指标

4. 评审绩效

5. 报告绩效，沟通变更

6. 变更控制 & 实施变更

7. 发布成果 & 项目验收

8. 项目团队建设和管理

9. 风险管理

典型变更控制流程

1. 任一干系人提出变更请求。

2. 变更控制委员会审核变更。

3. 一旦变更被批准，一旦变更被批准，需通知所有相关利益相关者。对项目计划、文档和资源分配进行必要的调整，执行变更

4. 质量部门对变更进行质量把关，确认已经通过的变更和确认失败的变更。

5. 监控和跟踪：在实施变更之后，持续监控其影响，确保变更实现了预期目标。如果出现偏差，可能需要进一步调整。最后记录和报告。

6. 对于最终确认无误的变更，要及时通知用户。

变更控制委员会

1. 变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求；

2. 应该明确规定这些委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意；

3. 变更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人，以便采取后续措施；

4. 为提高项目的工作效率，通常普通变更由项目经理批准，重要变更才由变更控制委员会批准；

第五章：收尾

项目异常中止需要做的事

1. 调查和记录提前终止的原因

2. 处理好团队解散和善后事务

3. 将已有的成果和文档归档

项目收尾阶段重点工作

1. 向客户（或运营部门）移交项目的产品，服务或成果

2. 达到项目完工或退出标准，主要是客户验收确认

3. 收集项目或阶段记录，收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）

4. 客户满意度调查

5. 项目后评估。在财务部门和项目管理办公室的支持下，审查项目关键指标是否达到公司的预定目标，如利润率

6. 项目客户报告大会。客户，项目团队等一起回顾总结项目的实施过程和结果

7. 颁布项目结束通知书，项目团队解散