创新者指南

创新者指南

怎么把一个模糊的想法变为成功的商业模式。在高度不确定的商业环境下，怎样验证创新想法是否有商业价值，还有怎么用较低的成本打造产品，并推向市场。作者为我们总结出3个有用的策略（测试方法）和几个关键步骤。是以用户为中心，站在用户的角度评估自己的业务，同时注重测试验证 。

明确要帮用户解决什么问题，并找到可获利的工作

有想法、想创业很容易，但想法值得转化成商业产品吗？关键要看你有没有帮用户解决问题

营销学有一个经典的案例：顾客不是想要一个电钻，他们还是想要一个钻孔，顾客去商店挑选电钻是要解决给墙壁钻孔的问题，钻孔是顾客想要完成的工作，而买电钻是完成这项工作的手段之一，如果想设计一款电钻，就要了解顾客是想要解决一个什么问题，才能有针对性的设计电钻的功能。又或者你根本不用想设计电钻，而思考是否有其他办法，能比电钻更容易操作，更省事的打孔

不是所有问题都值得解决，你要找可以获利的工作，也就是用户愿意为解决这个问题买单。

这个问题最好是像被鲨鱼咬了那么严重，用户疼的睡不着觉，压力山大，这时候你拿出一个解决方案，用户马上就会掏钱，反之，如果你找到的问题只是被蚊子叮了一样，忍忍就过去了，那你的产品就没有商业价值了。有的创新者忽略了这点，总是从自己的兴趣出发，或者从市场规模去看机会，却没有关注用户的喜好和需求，那么如何找到可获利的工作呢？最好是跟你的目标用户贴身观察，和他们聊天，亲身体验他们的难处，这样你对他们的痛点才会有最深刻的领悟。

在哥伦比亚很多低收入人群没有银行账户，一家大银行看中了这个机会，希望开发一个新服务，让这些都来银行开户，增加自己的市场份额，调查之后他们才知道，面对的用户是什么样的，为什么简易版本根本没人用。玛莎去银行就是为了取钱和汇款，而且他住的地方离银行很远，所以没想过要去开银行账户，而银行开发的简易版本并不能解决排队问题。重新开发了一款使用手机就能收付款的钱包，不用再到银行窗口排队了，结果这款手机钱包，很快就获得了大量用户。

把问题转化成解决方案，分步骤开发，打造最小化卓越产品

第一阶段，测试理论原型

出几个理论原型，再用集体讨论或用户调研的方式进行测试，选出比较受欢迎的去开发，第一阶段完成以后，就进入第二阶段测试虚拟原型了。

第二阶段，测试虚拟原型

比如某公司要开发一个“语音转文字”的软件，他们是如何做模拟原型的呢？他们在一个房间里挂了一个白床单，床单的一边是客户在说话，床单的另一边是一位“笔录员”，他一边听客户说话，一边把文字打出来，投射到电脑上，这样客户一边说话，一边就看到自己的话出现在电脑上变成了文字。所以这里的模拟可以是用人工的方法，实现产品的核心功能，不需要真的投资把产品做出来。

第三阶段，测试只包含最核心功能的产品原型**，也叫作最小化可行原型。最终拿到市场上的，应该是一个卓越产品，卓越的意思是你的核心功能超出用户预期，引发用户的积极情绪。让他们禁不住说“太棒了”！

书里讲了一个有趣的小故事，有一家教育软件公司向客户推荐自己的产品原型，包含了20各功能，用户说愿意花2500美元买这个产品，但是这个价格软件公司根本就赚不到钱，于是，软件公司换了一个办法，他问用户：如果你的研发预算只有一百美元，会选哪些功能进行研发呢？用户选了三个功能，之后软件公司就用这三个功能，开发出了一个“最小化可行原型”，再给用户演示，令人惊奇的是用户居然支付12500美元愿意买这个产品，你看功能少了，开发简单了，用户愿意支付的钱却多了！功能越集中，用户的理解成本越低，他能据此很快判断产品是不是自己想要的！那么有人说，我产品功能很多，怎么筛选核心功能呢？作者建议，你把功能分成几组，每一组做一个“最小化产品原型”，针对不同需求的用户，分别测试，这要比开发一个大而全的产品更容易获得反馈。走完这三阶段测试，你的产品已经定型了。这样逐步测试能及早发现不合理的功能，降低你得试错成本，同时作者还强调了，你的产品要给用户惊喜，你最终拿到市场上的，应该是一个卓越产品。

比如每个普通人都非常头疼报税，因为填写纳税表格实在是太麻烦了，一家财务软件公司就设计了一款手机软件，直接用手机把单据拍下来，经过处理，单据里的数据就自动填写到报税表格上了，一个用户高兴地给软件供公司打了五分！说自己一边约会一边就把税报了，这种惊喜的感觉，直接就秒杀了市场上其他同类软件，以上就是我们讲的第二步，在开发解决方案的阶段，不要一次到位，把完整的产品拿出来，而是要分阶段实现。最开始你可以只用几句话阐述一个理论原型，接着就用很低的人工成本模拟出虚拟原型，如果这两步都顺利，再打造只包含核心功能的“最小化可行原型”，有了“最小化可行原型”之后，还要注意，你的核心功能要给用户带来很大的惊喜，这样你才算是打造了一款卓越的产品！

设计进入市场的策略，主要包括定价、销售渠道和成本结构

• 第一个关键策略是给产品定个合适的价格

比如可以把价格放到官网，看有多少人愿意预定，或者拿着产品图片到商店门口询问顾客，觉得价格贵不贵，经过多次测试就能找到一个合理价位。

• 第二个关键策略是找到合适的传播渠道和销售渠道，让顾客很容易发现并买到你的产品。

先来听一则故事：销售渠道策略可能决定一家企业的生死，所以作者指出，进入市场前先要搞清楚目标用户常使用的媒体，常去哪里买东西。有一个思考框架叫“消费链”，意思就是当你指定策略时，先想清楚在从挑选到购买的步骤里，用户是怎么做的？比如用户是怎么意识到需要你的产品的？怎么能更方便的找到你的产品？用户在评估产品时，哪些因素会影响他们？是博客、论坛、行业专家还是用户居住地区的意见领袖？用户会怎么购买你的产品，交付的过程方便么?他们需要维修产品么？怎么修？还有什么情况下他们会愿意宣传产品？你把消费链的过程想清楚，再加上实地调查，更容易找到合适的媒体和销售渠道。要注意的是，有的大公司的销售渠道很成熟，所以产品上市就直接用老渠道铺货，成熟的渠道或许对老顾客有用，可如果你想开发的是一个新客群，或许就没用了。

• 第三个关键策略是设计合适的成本结构。

成本结构是指：在产品规模化生产销售出去的经营过程里，必须依赖的业务流程和投入的资源，比如你要开一个快餐店，那么做快餐的食材、店面租金，就是要投入的资源，把快餐做出来并配送出去，就是必须的业务流程，而这些运转业务流程和投入资源肯定会产生费用，如果你的费用超过了用户愿意支付的钱，结果肯定是亏本。所以找到合适的成本结构，就是在不影响服务质量、产品质量的前提下，花钱越少越好。常用的办法是借用资源，或者模拟资源，还要尽量少投入固定成本，把固定成本变成可变成本。

你可以短期租用餐馆，试运行，测试下刚开始的订单量，看看在这样的订单量下，你需要付出多少人力成本，配送过程有多少损耗，退单有多少？把所有的成本都摸清楚后，再按照长期的投入来设计成本结构，看哪里要多花哪里要少花？作者提醒，尽量少投入固定成本，把固定成本变成可变成本。比如借用短租厨房，而不是自己长租，食材按照订单量采购，不用自己做，做饭的工人可以用临时工，而不是顾全职人员，这样尽量让成本随着业务灵活变化，不占用多余的资金。

商业计划书（BP）是一份有生命的文档，随着团队知识与经验的不断增加，它也会随之成长。

第一层境界：企业只是制造满足市场需求的产品。
第二层境界：企业创造了良好的组织基因，因而可以与时俱进地不断进化，实现纵向的传承。
第三层境界：企业创造了社会基因或者思想基因，这可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横向的传承。

企业创新的根本动力及源泉，来自于社会文明的不断进步，来自于客户需求文化的不断升级，而不能来源于对利润的追求。

商业模式是一个将市场需求与资源结合起来的系统， 是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括，商业模式要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。组织管理各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力）（输入），提供消费者必须的产品和服务（产出），提供别人无法提供的价值（或相对更好并有效营销）。

它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。它定义了公司的客户价值，产品和服务客户市场以及业务流程、客户、内部结构、合作伙伴网络、关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式与战略一起，主导了公司的主要决策。

创业思维

精益创业就是低成本快速试错

不是你构想了一个多优秀的产品，而是你，多快能获得用户反馈，多久能迭代一个版本。因为，这个才能体现你的执行力和业务迭代能力。你能控制的，就是最快的迭代速度。尽量不要憋大招，而是把创业拆成各个关键假设，然后尽早接触用户，按照一定的顺序，把这些假设依次落实验证，小步快跑，快速调整。

公司战略制订

平衡计分法：就是在财务、客户、过程、创新与学习四个维度分别设定指标，平衡管理的战略工具。用“共赢”指标来平衡外部与内部，用“因果”指标来平衡过程与结果，用“远近”指标来平衡短期与长期。

战略执行

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）是一种战略目标管理框架，用于设定、追踪和实现组织和个人的宏伟目标。实施OKR并进行复盘的过程包括以下几个关键步骤：

OKR实施步骤

1. 制定公司/团队OKR：

   • 高层对齐：首先，高层管理团队需确定公司的年度或季度OKR，确保这些目标与公司的长期愿景和战略紧密相连。
   • 向下分解：将公司OKR逐层分解到各部门、团队乃至个人，确保每一层级的OKR都与上级OKR对齐，形成目标的垂直一致性。

2. 明确关键结果：

   • 对每个目标，定义3-5个量化的关键结果，用来衡量目标是否达成。关键结果应该是具体、可衡量、有时限的。

3. 沟通与透明：

   • 组织全体会议或工作坊，公开分享OKR，确保每个人都清楚自己的角色、目标及其对组织成功的重要性。
   • 使用OKR管理工具或内部平台，让OKR可视化，便于跟踪和监督。

4. 执行与跟踪：

   • 定期检查（如每周或每两周）OKR进展，及时调整策略或资源配置以应对挑战。
   • 鼓励团队和个人自我管理和调整，保持灵活性。

5. 辅导与支持：

   • 管理层应提供必要的资源、培训和支持，帮助团队克服障碍，确保OKR的顺利推进。

OKR复盘

1. 定期回顾：

   • 每个周期结束时（如季度末），组织OKR回顾会议，评估目标完成情况，讨论关键结果的达成度。

2. 分析原因：

   • 对于未达成的OKR，深入分析原因，区分是目标设定不合理、执行过程中遇到的障碍，还是外部环境变化等。

3. 收集反馈：

   • 从团队成员中收集关于OKR过程的反馈，包括哪些做法有效、哪些需要改进。

4. 庆祝成就：

   • 认可并庆祝达成的OKR，表彰优秀表现，增强团队士气。

5. 持续迭代：

   • 根据复盘结果，调整下一轮OKR，设定更加合理、有挑战性的目标，不断优化OKR实践过程。

6. 文档记录：

   • 将复盘的总结、学习点和调整计划记录下来，作为组织知识传承，也为未来提供参考。

通过这样一个闭环的实施与复盘过程，OKR不仅帮助组织聚焦关键目标，还能促进团队沟通、提升执行效率，并在不断的迭代中推动组织持续成长。

干活的人而非用户形成市场 共事及销售的是价值观信念