信息系统项目管理师——第18章项目绩效域管理（一）

本章节内容属于第四版新增知识，为PMBOK第七版专有，选择、案例、论文都会考，属于比较重要的章节。
选择题，稳定考3分左右，新教材基本考课本原话，需要多读课本，多刷题。
案例题，考的概率比较高。
论文题，有可能作为子题目出现。

价值驱动的项目管理知识体系以价值实现为核心，遵循项目管理原则，贯穿项目生命周期。该体系包含10大知识领域、过程组以及价值交付系统，重点关注干系人、团队、开发方法、生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性等8大绩效域。这些绩效域相互交织，构成一个统一系统，在项目全周期内协同运作，旨在为组织及其干系人创造价值，实现战略目标。

在实践中，各绩效域并非孤立运作，其活动由项目背景、可交付成果、团队、干系人等因素共同决定，无固定执行顺序与权重分配。

1 干系人绩效域

• 干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能

预期目标

1.与干系人建立高效的工作关系
2.干系人认同项目目标
3.支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益
4.反对项目的干系人没有对项目产生负面影响

绩效要点

1.促进干系人参与
促进干系人参与是项目经理在项目生命周期中的核心职责之一。以下是开展此项工作的详细步骤：

1. 识别：

   • 高层级干系人：在项目启动阶段优先识别高层级干系人，如关键决策者、赞助商、高级管理人员等。
   • 逐层细化：进一步识别各层级干系人，包括直接团队成员、相关部门、供应商、客户、监管机构等。
   • 动态更新：随着项目进展，持续监测并识别新出现的干系人或因环境变化导致干系人角色、影响力发生变化的情况，及时调整干系人列表。

2. 理解和分析：

   • 个体分析：对每位干系人的需求、利益、期望、权力、影响力、沟通偏好等进行深入理解。
   • 联盟关系：关注干系人间的互动与联盟，理解他们之间的合作关系、竞争态势及可能的联合行动。

3. 优先级排序：

   • 权力与利益：依据干系人的权力大小、利益关联程度进行优先级排序，重点管理对项目影响显著的干系人。
   • 动态调整：随着项目进展和干系人环境变化，适时重新评估并调整干系人优先级。

4. 促进参与：

   • 沟通邀请：主动邀请干系人参与决策会议、评审会议、工作坊等活动，确保其意见被充分听取。
   • 责任分配：赋予干系人具体任务或角色，让他们在项目中承担实质性工作，增强归属感。
   • 信息共享：定期提供项目进展报告、关键决策信息，保持透明度，激发干系人积极性。

5. 监督与评估：

   • 参与度监控：跟踪记录干系人的参与情况，包括参与次数、贡献度等，确保其有效参与。
   • 策略调整：评估当前参与策略的效果，如沟通机制、激励措施等，如有必要，及时作出调整。
   • 满意度测评：
     • 直接对话：通过一对一访谈、电话会议等方式收集干系人满意度反馈。
     • 正式会议：在项目或产品审查会等场合收集干系人的公开评价。
     • 问卷调查：对于大量干系人，可采用在线问卷进行大规模满意度调查。
     • 改进措施：根据满意度结果，优化干系人参与方法，提升其满意度。

干系人与其他绩效域的相互作用

某些干系人可以帮助减少项目的不确定性，而有些干系人则可能导致不确定性的增加。干系人主要参与的项目工作包括:

• 为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序;
• 参与并制定规划;
• 确定项目可交付物和项且成果的验收和质量标准;
• 客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。

干系人绩效域的检查方法

预期目标：

1. 建立高效的工作关系：构建与干系人间开放、协作、互信的工作氛围，确保信息流畅、决策高效。
2. 干系人认同项目目标：促使干系人理解并接受项目目标，形成共识，为项目推进奠定坚实基础。
3. 提升支持者满意度与收益：确保支持项目的干系人对其参与感到满意，从项目中获得预期收益。
4. 降低反对者负面影响：有效管理反对项目干系人的意见，防止其对项目产生重大负面影响。

指标及检查方法	描述
干系人参与的连续性	观察记录：跟踪干系人参与项目的频次、深度、积极性，评估其参与的连贯性和稳定性。
变更的频率	变更分析：审查项目范围、产品需求的变更记录，频繁或重大变更可能反映干系人参与不足或与项目目标存在分歧。
干系人行为	行为观察：通过日常交流、会议表现、书面反馈等方式，观察干系人对项目的积极或消极态度，以此判断其对项目的支持度。
干系人满意度	调研访谈：运用问卷调查、面对面访谈、焦点小组讨论等方法，系统收集干系人对项目及可交付成果的满意度数据。
干系人相关问题与风险	问题风险审查：查阅项目问题日志和风险登记册，识别与特定干系人关联的问题和风险，评估其对项目的影响程度。

总结而言，通过上述检查方法，项目经理能够全面评估干系人在项目中的参与状态、满意度水平以及对项目的影响，据此制定并调整干系人管理策略，确保实现预期目标。

2 团队绩效域

团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能

预期目标

• 共享责任
• 建立高绩效团队
• 所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能

绩效要点

• 项目团队文化
• 高绩效项目团队
• 领导力技能

项目团队文化

项目团队文化既可通过制定规范有意识塑造，也可通过团队成员行为非正式形成。以下为建设方法：

• 透明：倡导信息公开，鼓励识别与分享知识，同时对偏见保持透明。诚实行为包括揭示风险、明确假设与估算依据、及时传达负面消息、确保状态报告准确。
• 诚信：在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露利益冲突，确保决策公正，考虑环境、干系人和财务影响。
• 尊重：尊重每位成员的思维方式、技能及对团队的贡献，营造包容、多元的工作环境。
• 积极讨论：通过对话或辩论进行开放、建设性的讨论，有效解决争议，消除合作障碍。
• 支持：通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持。
• 勇气：勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种文化。
• 庆祝成功：即时表彰团队创新和个人贡献，举办庆祝活动，提升团队凝聚力与士气。

高绩效项目团队

项目经理和项目团队通过以下方式打造高绩效项目团队：

• 开诚布公的沟通:达成共识、信任和协作的基石。
• 共识:共享项目的目的及其将带来的收益。
• 共享责任:项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好信任:成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。
• 协作:项目团队相互协作与合作，有助于产生多样化的想法，获得更好的成果。
• 适应性:项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，使工作更加有效。
• 韧性:出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复，
• 赋能:给项目团队成员赋能，有助于其有权就所采取的工作方式做出决策。
• 认可:获得认可更有可能继续取得出色绩效。

领导力技能

(1) 建立和维护愿景：
- 清晰表述：使用强有力的词句或简短描述，对项目进行概括，使愿景易于理解且印象深刻。
- 理想成果描绘：描述可实现的最佳成果，明确项目成功后的具体景象。
- 共享认知：在团队成员心中构建一幅共同的、凝聚人心的画面，强化团队认同感。
- 激发热情：愿景应具备感染力，能够激发团队成员对实现成果的热切期待与积极行动。

(2) 批判性思维：
- 概念想象力：创造新颖观点，设想不同可能性。
- 洞察力：识别关键问题、模式和趋势。
- 直觉：基于经验快速做出判断。
- 反思性思维：深入分析、评估信息和决策。
- 元认知：对自己的思考过程有清晰认识，能调整思维方式。

(3) 激励：
- 内在激励：如成就感、挑战性工作、对工作的信念、变革需求、自主权、责任感、个人成长、人际关系和谐、归属感等。
- 外在激励：如奖金、晋升、荣誉等外部奖励。

(4) 人际关系技能：
- 情商：涵盖自我意识、自我管理、社交意识、社交技能四个层面，部分模型还包括动机（理解驱动力与激励因素）。情商是有效沟通、协作与领导力的核心。
- 决策：决策可由项目经理或团队成员单独做出，也可集体决策。群体决策虽耗时，但能集思广益；超权限议题应调查备选方案后上报给有权决策者，确保与组织目标一致。
- 冲突管理：冲突并非全然负面，妥善处理能促进决策与创新解决方案。方法包括：尊重各方观点、聚焦问题本质而非人、关注当前与未来影响、共同探寻替代方案。

团队绩效域的检查方法指标及检查方法

预期目标	指标	检查方法
共享责任	所有项目团队成员都了解愿景和目标 项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任	1. 问卷调查或访谈以确认团队成员对愿景和目标的认知一致性 2. 审查项目计划、任务分配及进度报告，评估团队对交付物和成果的责任承担情况
建立高绩效团队	所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能	1. 观察团队会议、决策过程及日常互动，评价团队成员展示的领导力（如决策能力、冲突解决、激励他人等） 2. 通过360度反馈或团队成员互评，衡量人际关系技能（如沟通、协作、同理心、影响力等）
适应变化的能力	项目团队适应不断变化的情况	1. 分析项目变更记录，考察团队对变更请求的响应速度与有效性 2. 通过案例研究或团队讨论，评估团队在面对突发问题或市场变化时的灵活性与创新性
彼此赋能	项目团队感到被赋能	1. 进行团队满意度调查，了解成员对自身能力提升、职业发展支持及决策参与度的感受 2. 观察团队内部知识分享、技能培训等活动的频次与效果，衡量团队内赋能氛围
管理和领导力风格适宜性	项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境	1. 结合项目特点与团队反馈，评估领导者的领导风格是否与项目需求匹配（如指令型、变革型、辅导型等） 2. 通过团队效能评估或项目关键里程碑回顾，检验管理与领导方式对团队绩效的实际影响

3 开发方法和生命周期绩效域

开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能

预期目标

• 开发方法与项目可交付物相符合
• 将项目交付与干系人价值紧密关
• 项目生命周期由促进交付节凑的项目阶段和产生项目3交付物所需的开发方法组成

绩效要点

• 交付节奏
• 开发方法
• 开发方法的选择
• 协调交付节奏和开发方法

交付节奏

项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付。

• 一次性交付的项目只在项目结束时交付。
• 多次交付。一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付，因此有些项目会进行多次交付。
• 定期交付。定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行。
• 持续交付。持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成。持续交付聚焦于在整个产品生命周期内产生的收益和价值。这种交付类型更适合于人员稳定的项目团队。

开发方法

当前行业普遍认同的三种开发方法是预测型法、混合型方法和适应型方法，三种方法通常被视为一个频谱，随着迭代性和增量性逐渐增加，从频谱一端的预测型方法到另一端的适应型方法逐渐变化。

• 预测型方法。预测型方法又称为瀑布型方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义。
• 混合型方法。混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。混合型方法通常使用迭代型方法或增量型方法适应型方法。
• 适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求基础上，按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换。当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法敏捷方法可以视为一种适应性方法。

开发方法的选择

开发方法和生命周期绩效域与其他绩效域的相互作用

开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项日工作绩效域和团队绩效域相互作用。(除了度量绩效域)

• 与干系人绩效域:如果一个可交付物存在要与干系大验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法
• 与规划绩效域:预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新
• 与不确定性绩效域:如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和程序
• 与交付绩效域:开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会有很多重叠交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一
• 与项目工作绩效域和团队绩效域:项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异。

【总结】采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，适应型方法(特别是在使用敏捷方法时)需要更多的服务型领导风格。

开发方法和生命周期绩效域的检查方法

4 规划绩效域

规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的

预期目标

• 项目以有条理、协调一致的方式推进
• 应用系统的方法交付项目成果
• 对演变情况进行详细说明
• 规划投入的时间成本是适当的
• 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的
• 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整

绩效要点

• 规划的影响因素
• 项目估算
• 项目团队组成和结构规划
• 沟通规划
• 实物资源规划
• 采购规划
• 变更规划
• 度量指标和一致性

开发方法

当前行业普遍认同的三种开发方法是预测型方法、混合型方法和适应型方法，三种方法通常被视为一个频谱，随着迭代性和增量性逐渐增加，从频谱一端的预测型方法到另一端的适应型方法逐渐变化，预测型方法。

• 预测型方法又称为瀑布型方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义。
• 混合型方法。混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。混合型方法通常使用迭代型方法或增量型方法。
• 适应型方法。适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求基础上，按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换。当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法敏捷方法可以视为一种适应性方法。

绩效要点

规划的影响因素

• 开发方法
  采用预测型开发方法:在项目生命周期早期进行规划或组织，大部分规划都是预先进行的。
  预先进行高层级规划，随后使用原型方法进行设计，在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目团队再完成更详细的规划。项目团队实施迭代的适应型方法，一些规划会提前进行，以便制订发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。
• 项目可交付物。
  产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。
• 组织需求。
  组织治理、政策、流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果
• 市场条件。
• 法律或法规限制。

项目估算

影响估算的4个方面的因素包括:
(1)区间。项目开始时，估算往往有较大的区问，随着项目进展，估算区间会逐步缩小。
(2)准确度。项目开始时的估算准确度将低于项目进展中的估算准确度
(3)精确度。估算精确度应与所需的准确度相匹配。(4)信心。

可采用的估算方法包括:
(1)确定性估算和概率估算。确定性估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额。概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率。
(2)绝对估算和相对估算。绝对估算是具体信息，使用实际数字，相对估算一般会基于某一个特定基准进行。
(3)基于工作流的估算。基于工作流的估算是通过确定周期和产量来制定的。
(4)对不确定性的调整估算。可根据不确定性模拟的结果，通过增加应急储备的方式，调整关键可交付物的交付日期或成本估算值。

项目团队组成和结构规划

在针对项目团队进行规划时，项目经理需要考虑项目团队在同一地点开展工作的优势和必要性。

• 在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，在问题出现时及时将其解决。
• 项日团队成员位于不同地点，通过虚拟方式开展工作需要花费更多时间，并需要借用技术手段。
• 如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本在所需技能给项目带来的收益和产生的成本之间进行权衡。

沟通规划

沟通是争取千系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行规划时需要与千系人绩效域进行关联。
对沟通进行规划时需要考虑的因素包括:
①谁需要信息?-
②每个干系人需要哪些信息?
③为什么要与干系人共享信息?
④提供信息的最佳方式是什么?
⑤何时以及多久需要一次信息?
⑥谁拥有所需要的信息?

实物资源规划

实物资源指人力资源以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。
规划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。

采购规划

采购可以在项目期间的任何时候进行，预先规划有助于明确目标，确保采购过程顺利进行。
合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何时需要以及所采购货物或服务所需的技术规范。
一旦了解了高层目标和范围，项目团队就可以进行自制或外购分析这些分析会影响项目团队进度计划和后续工作。

变更规划

项目期间会发生很多变更，有些变更是因发生风险事件或项目环境变化而导致的，有些则是基于对需求的深入了解之后提出的，还有些变更则是由于客户或其他原因造成的。
因此，项目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，以便在整个项目期间可以按照变更控制流程、重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目基准，签订合同的项目还需要遵循已定义的合同变更流程。

度量指标和一致性

(1)度量指杯。
项目进行过程中，规划、交付和度量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域的重要工作。规划绩效域通过度量指标、基准和测试流程与度量绩效域相关联，这些都被作为评估实际绩效是否存在偏差的依据。制定度量指标包括设定临界值，确定度量目标和度量频率。度量目标的原则是“只测量重要的东西”

(2)一致性。
整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的一致性。无论规划的时间安排、频率和程度如何，项目的各个方面都需要保持一致目为一个完整整体。某个项目可能与一个项目集或其他项目并行实施则该项目工作的时间安排应与相关项目的工作和组织中其他业务工作的需要保持一致。大型项目可以将规划成果整合到一个大的项目管理计划中。

规划绩效域的检查方法