如果对于要解决的问题没有过实际经验,或者我们已经上线的方案最后效果不理想,作为数据产品经理应该如何处理呢?转化一下这个问题,如果想解决那些复杂问题或者场景,数据产品经理应该具备哪些底层能力呢?今天我们就来好好谈一谈!
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什么是底层能力
要先说明什么是底层能力,我们先来说知识和能力、专业能力和底层能力的区别。
知识是可以通过学习得到的,而能力要通过练习得到。
以各种不同类型的数据产品经理为例,可以通过学习获得的专业知识,举例:
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数仓产品经理,你要懂数仓的基本知识、知道数仓分层、维度建模方法;
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BI应用产品经理,你要懂数据指标的基本知识,数据指标背后代表的是业务内容;
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数据平台产品经理,要懂得大数据平台的技术架构、各类技术组件的基本原理;
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数据治理产品经理,要知道数据治理体系的内涵,各家体系理论之间的区别;
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还有一些通用的领域知识,比如你会使用Hive SQL,会python……
领域知识通过项目积累,可以沉淀成为专业能力(或专业技能)。这有点熟能生巧的意思,做得久了就摸到很多套路和门道,比如说,数仓产品经理,可以在需求阶段就预判数据模型之间的调用情况;BI应用产品经理,能够找到最适合反应业务需求的数据指标,可以预见未来这个指标需求的扩展程度;数据平台产品经理,能够快速定位出需求应该放在哪个产品模块里去解决……
底层能力,是可以迁移的能力,底层能力可以通过项目积累或者刻意练习形成,形成以后,可以应用到新的领域、新的专业上。
要理解这个底层能力的重要性,大家不妨换位思考一下:假设有一天你不做数仓/BI/平台,去做一个公司指派你去做的新项目/新产品,你会如何做?
如果你很快就能说出个123,整理出你需要快速开始所需要做的事情,那么恭喜你,你已经有比较扎实的底层能力,欢迎你继续读完下文看看是否认同我剖析的你直觉背后的内容;而如果你一头雾水,那么下文应该可以给你一些启发。
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四大底层能力
以下这几个能力是我认为能够帮助数据产品经理在复杂场景中,找到解法走向成功的底层能力——收集信息的能力、本质思考的能力、做正确决定的能力、协同团队的能力。
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收集信息的能力:问对人,判断利益相关者及其利益点;
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本质思考的能力:提对问题,才能找到本质;
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做正确决定的能力:做对事,从多条道路中选择最合适的那一条路;
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协同团队的能力:找对人,产品不是产品经理的产出物,而是团队的产出物。
收集信息的能力
信息是我们做决策的最重要的前提,信息包含很多,当我们去解决一个复杂问题,首先要解决的是信息问题,信息收集是一种技巧,确认需要收集哪些信息,则是一种能力。我把他简化成——问对人。“人”是泛称,是指信息源。
场景的复杂程度和项目的背景决定了需要不同的信息,一般来说信息可以分成以下几种:
1、项目的背景信息(事)
(1)项目本身的背景信息,就是从企业角度看为什么要做这件事,这个可以看成是我们写PRD里面涉及到的那部分背景信息,属于公开的上下文;
(2)项目历史沿革信息:不会凭空产生一个项目,事情是如何从无到有的呢,这个是历史沿革信息,这是一种隐藏的上下文;了解来龙去脉,可以避免我们犯一些发生过的错误。
2、利益相关方的信息(人)
一个有难度的问题/场景,有时候是问题本身复杂,有时候是牵扯到的人/部门利益复杂。你要撬动的是人还是事,如果是人,那么各方都有些什么考量,如何在部门里面找到和推动项目利益最匹配的人;如果是事,那么有什么流程上、制度上的阻碍,如何克服这些。
3、行业/市场的信息(外部)
事情难做,团队没做过,行业内有过先例吗?跨行业有过类似经验可以复制吗,你能找到学习的对象吗?如果是面向市场的项目,你有找到懂这块市场的业务伙伴吗?通过外部信息,能为你找到项目定位,去判断这到底是一个前瞻性的场景,还是一个雾里看花的场景,判断解决的问题到底有没有价值。
全面的去看待你面对的问题。确认需要收集哪些信息,去找到你的信息源,即获取信息的渠道,对团队内外部的熟悉程度,以及你的行业人脉,都是你获取信息的渠道。信息渠道需要我们平时就多留心、多积累。
本质思考的能力
本质思考,就是拨开事情表象外衣,找到最重要的部分,进行抽象。
一般来说,我们去进行本质思考有这么几种方式。
1、结构化思考
结构化思考是一套思维模型,对结构化思考解读的比较火的是麦肯锡的金字塔原理,在我看来,结构化思考就是一种层次分明、带有明确方向的思维模式,结构化思考的核心是对事物的分解与组合,所有的原则细节都在指导你去如何合理的分解、有效的组合。
结构化思考能够帮助我们把问题看得更深入。
2、第一性原理
第一性原理是一个计算物理或计算化学专业名词,广义的概念与量子力学有关,狭义的概念就是从头算,用一些基本的物理常量,不使用经验参数,就可以得到体系基态的基本性质的原理。
近几年,第一性原理因为马斯克提到后而大火。第一性原理的核心就是在不参照经验或其它的情况下,回归到事物本源去思考基础性的问题。如何去思考本源呢。不轻易否定、不断追问。
如果你要做的事情是没有参照物,或者没有太多的经验参考,或是没有人认为能成功的事情,建议你尝试用第一性原理来思考(其实这种情况很少见,但是用第一性原理思考问题是一个很好的锻炼思维能力的方法)。
3、归纳与演绎
归纳与演绎是一对常常一起提到的推理方法,归纳推理就是从个别到一般,从众多事物中提炼出一般规律,不过这个一般规律也不是完全对(受到你这个众多事物的范围是否覆盖全面影响)。演绎推理则是从一般到个别(其实也可以从一般到一般、个别到个别),你可以假设一种一般模式/原则,然后去验证这种模式在现实中是否存在。
通常在信息调研收集的时候从各类信息中去归纳出一般特点和结论,在设计解决方案的时候,就用演绎推理去做思想实验,得到可能的方案。
举个例子:
比如一个全新的问题诊断决策产品需求,先将要诊断的问题进行结构化分解,有多少种分类的方法?再去归纳每一类问题集合都有些什么特点、共性,是否还可以细分。针对这些特点,逐个去看可以有数据策略、算法模型的解决路径,然后假设出1-3种方案,考虑每一个方案中数据、算法之间的输入输出交互、如何形成一个闭环流程,有没有缺少什么,还需要什么补充。
做正确决定的能力
做正确决定的能力,其实是好的决策质量的能力,很多人是凭直觉去做决定但事后复盘多少会发现自己不周全。你需要建立你自己的决策模型,这能够帮助你提升决策质量。一个又一个的高质量决策,最终会帮助你在职业道路上走得更远、成长得更快。
1、ROI决策模型
产品的价值可以分为用户价值和商业价值,事实上企业都是追求利润的,企业的产品也是为企业的商业价值服务的,但是有时候企业里面不是所有的产品都是直接面向利润点,还有很多是辅助型的产品,比如数据产品。所以对于数据产品来说,服务好用户(很多时候是内部业务用户),也能够体现出价值。
对于产品来说,从创建成本和获得价值做衡量来决策是一种常见的办法。需要注意的我们考虑成本的时候,除了实际会投入的成本,还应该考虑机会成本,这些投入的资源如果用于做其他的事情,是否会获取更好的价值。
这个决策模型通常用来判断优先级。
2、概率决策模型
在产品/项目的诞生到发展过程中,有太多不确定性会影响产品/项目的成功。
把成功概率划分为上中下三种:很有可能会成功、一般概率会成功、很难成功。拿出你的解决方案,去判断每个方案的成功概率,一般来说对于复杂的产品问题来讲,成功的概率公式可以是:产品成功概率=技术效果*用户效用*用户数。
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技术效果:包含技术可行性、技术投入成本(时间/资源);
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用户效用:包含产品带来的效果(不管是哪一个方面,一定要有比现状能够大幅度提升的)、交互友好性(易操作性);
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用户数:使用产品人数的是否足够多,或者有足够有分量的用户。
评估你的方案中,这三者相关的因素,看看最后的成功概率。可以是量化的(你用一套自己的标准打分),也可以是定性的。
提升公式右侧每一个因素,使得公式左边的值变大。
协同团队的能力
团队协同为什么也是底层能力之一。这是因为我们在谈论一个复杂场景的落地,或者一个复杂需求问题的解决时,产品经理终究只是一名产品方案的设计者,从完成设计到最终上线,需要一个团队的共同努力。一个有难度的问题,通常都代表着,不会一帆风顺,特别是类似决策支持的项目,项目途中会有变化、有难关、有反复实验,如果团队合作出了问题,会严重影响产品的交付。产品经理应该具备凝结团队的能力,不是从组织层面,而是从项目层面去凝结团队,让其成为一个共同体(哪怕只是暂时的)。
协同团队的能力也可以分成如下几个部分:
1、识别成员角色
找到你的关键队员。在这次的攻关中,谁起到核心关键的作用,谁又是团队的意见领袖,还有谁,是那个最喜欢泼冷水扯后腿的人。
核心关键的队员,你要与他成为战友,同一个战壕中奋斗,他会和你一起完善细节,变成产品经理的好智囊。
团队的意见领袖,你要与他达成共识,让他在大家意见不一致的时候和你站在一起,共同为项目保驾护航。
泼冷水扯后腿的人,你要想办法让他在你的产品研发中担任一些外围的职责(可替代性强),或者通过一些办法让他只泼冷水别扯后腿。
2、做好负面情绪的释放
让团队知道前面有希望,后面有退路。告诉他们你对项目的真实规划,哪怕一起吐槽觉得领导的要求很难达到,跨部门协作难免有不和谐的情况,调动你的高情商,控制好自己团队成员与其他团队的冲突。