快手裁员30%，大部分年薪超100万！揭露职场真相：思考的深度，决定职场的高度...-CSDN博客

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作者丨Mr.K 编辑丨Emma

来源丨技术领导力(ID：jishulingdaoli)

互联网时代一切都需要Update，裁员不叫裁员，改称为“人力优化”。元旦之后的这几天，大厂的“优化运动”持续进行中，短视频平台某手也传出涵盖电商、商业化、国际化、游戏四大事业部的优化潮，有些团队的优化比例高达30%，大部分被裁的人年薪超100万。

在K哥看来，大厂间的这种优化裁员操作，在可以预见的一段时期内，还会持续存在。

K哥最近也经常被问到裁员焦虑的相关问题，我给出的答案很简单：“当一群人遇到一头饥饿的熊时，你不一定要比熊跑得快，但至少要比大多数人跑得快”，别管是竞争、还是内卷，这个道理懂的都懂。

怎样才能让自己跑赢其他大多数人？靠的不是体力，而是脑力。在K哥看来，让你大脑的思考领先同一圈层的其他人，是确保自己在职场拥有相对稳固地位，以及更有前途的基础和前提，这种思考能力也就是所谓的“深度思考”。

美团的王兴曾说过：“多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情” 。可见这种能力在职场人身上多稀缺，在老板眼中又有多重要。

什么是深度思考？行为学、管理学上有不少相关论述和著作，比如麻省理工学院计算机科学博士卡尔.纽波特，曾专门写了一部《深度思考》，并在书中把这种思考定义为“无干扰状态下专注进行职业活动，使个人（对某一事物）的认知能力达到极限，这种努力能够创造新价值，提升技能，而且难以复制。”很明显，“专注”和“认知极限”是这个概念的关键词。

还是先举个例子，K哥有个旧部属，拿到一个不错的offer跳槽大厂，他非常感恩，工作努力认真，几乎每天加班。即使如此，他在大厂干了两年，不但一直没能升职，反而在前段时间的裁员潮中被优化了。

他觉得非常憋屈，在微信上跟K哥诉苦，说自己在大厂每天忙的上厕所的时间都没有，积极响应各种需求，从不和人争执，没想到像自己这样的人最后还是被裁，说啥也想不通。

听他抱怨了半天，我问他，在大厂的这两年，除了忙，自己有没有感觉成长和进步，有没有做过别的自我提升。他的答案是没有，自己一直忙着各种输出。我又问他，有没有在工作中给他的Boss提出哪怕一条独立思考、有建设性且被采纳的建议。他的回答还是没有，原因还是太忙，被动响应各种需求都来不及。

根据卡尔.纽波特“深度思考”的概念，我这位老部下既没有实现“专注”，也没有让自己的某种认知达到极限，这也正是他的问题所在。

他在大厂也算中层管理，但实际上却慢慢成了“流水线员工”，工作机械重复、没有创造性。不是说大厂不需要这类员工，只是这种“平淡无奇”的员工可替代性太强了，抵御外部变化的能力太差了。

你能做的事，你能思考的问题，物美价廉的新人来了不久就能接手甚至超越，你觉得你所谓的忙碌有价值吗？一有风吹草动，你的位子会稳吗？

K哥这位老同事，错就错在环境变了、职位变了、薪水变了，但是他思考问题的能力和方式却没有Update。

你永远赚不到你认知范围以外的钱。同理，你永远无法真正获得超出你认知以外的职位，如果有，也可能只是暂时的运气。要想在职场获得真正的晋升和突破，学会深度思考，取得与职位匹配的认知，才是绕不过去的必由之路。

有意识的养成深度思考的习惯和能力，K哥建议可从以下几个方面着手：

第一点，不要用表面的勤奋，掩饰思维上的懒惰

不要用“假象思考”自我麻痹、自我欺骗。另一位麻省博士平井孝志在《麻省理工深度思考法》一书中认为，认真思考、花时间思考与深度思考之间并无关联，虽然这些词看上去很像。K哥对此非常认同，思考和职场的岗位一样，是有着明显的层次差别的。

西蒙·斯涅克在他的“黄金思维圈”理论中，把人的思考认知分为what、how、why三个层面。

“what”是指浮在表面的一些现象，也就是大众对某一事件的初步了解；

“how”则是指通过某种具体的操作方法、某种途径实现既定目标；

“why”是说能彻底明白自己某一行为背后的深层原因和底层逻辑。

以K哥减肥为例，当K哥提出减肥诉求时，“what”级别的健身教练会给K哥滔滔不绝大谈脂肪燃烧的重要意义；“how”级别的教练就可能会给K哥制定详尽的减脂运动计划。你知道“why”级别的教练会做什么吗？他们会先把脂肪忘掉，而是首先分析K哥胖的原因，是饮食导致，还是缺乏运动所致？是新陈代谢的问题，还是身体健康出了问题？…

这三个教练都在为K哥的肥胖问题努力思考，但哪种才是触及问题核心和“底层逻辑”的，谁的段位更高、更受老板或客户的喜欢，不言自明了吧。

第二、减少浮浅工作，以更高层次的思考作为行为导向

“浮浅工作”也是卡尔.纽波特在《深度思考》中提出的一个概念，即对认知要求不高的事务性任务，往往可以在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值，且容易复制。

很明显，K哥那位被大厂优化的旧同事，一直忙着到处“响应”的工作，其中的大多数就属于浮浅工作。

而作为一个大厂中层，这显然是不够的，在接受某些指令时，他更应该以Boss的高度和视角来思考让他这么做的根本目的是什么，是基于业务还是基于形式，是应急之策还是长远规划？是有其他更优方案，还是只能死磕一条道？有没必要和Boss做个深入沟通，或者提出某个具体的新建议，什么时候提、怎么提…

有了这种深层次的思考才可能让他和boss思维同频，同感共情，才能真正体现自己应当具备的价值。