协众信息设计师如何做复盘

  复盘的定义非常简单：就是把过程还原并且进行研讨、分析的过程。如果以二元论来探讨人们对于一件事的处理方式，可分为主动性与被动性两种，两者对于自身产生的效果千差万别，而对于复盘这件具体的事来说亦然  
  现在大家都在讲做项目需要建立复盘机制，于是花时间精心准备，组织大型会议，或激烈讨论或洗耳恭听，在心里留下一个又一个“哦，原来如此”，“哦，不过如此”，“哦，彼此彼此”的回响，时隔几周后这样的气泡便消失殆尽，难免困惑其意义几何。今天不妨花些时间，聊一聊对于设计师来说，我们该如何做复盘。  
  注：复盘的种类很多，基于团队，个人，经营/战略，年度/季度，本文只讨论最常见的项目的复盘  
  一、复盘对于设计师的意义  
  现在不问原因拿起东西就做的情况已经很少发生了，我们在做项目复盘的时候往往也满揣着各种各样的目的而来，也许想了解背后的故事，也许有心中满腹之言想一吐为快，也许可能只是纯属参与八卦一下，林林总总，复盘结束的收获也不尽相同，所谓你带来什么就会得到什么，下面主要讨论的是设计师在复盘时应该带着怎样的目的来参与。  
  1、能力成长  
  毋庸置疑这是复盘最大的目的，人的成长由不断的学习积累，实践反馈和顿悟组成，以学习为导向的复盘可以加速这种顿悟的发生，通过更全局的了解项目与业务，从别人口中听到更多所不知的背后细节，一起探讨流程或结果的深层原因，都是个人思考所很难有所企及的。  
  2、设计价值评估  
  第二个希望设计师们可以通过复盘得到的是对设计价值的自我评估，我们常常困惑于设计的评估与量化，想通过一些精准的数据来展现设计的价值，诚然这是一条必经之路，让做设计可以更具有科学性。但对于设计师自身来说，通过复盘过程中其他角色的视角和看法，可以相对客观的了解当前设计在团队中带来的价值，这是一个获得直接反馈的最佳场景。  
  3、建立设计信任感  
  相对的，输出设计价值也可以同时在复盘中完成，有设计师经常抱怨设计没有话语权，常常被忽略，背后的原因更多的是其他团队不够了解设计的成因，如果说设计价值评估是对内的，那在复盘时阐述设计过程中的思路与思考，有助于建立项目团队对于设计的信任感，久而久之建立对于设计重要性的依赖。  
  二、设计师复盘的基本框架与流程  
  复盘基本的方法就是对项目进行过程的还原，从中找到问题的原因，正如“复盘”名称的来源一样，围棋棋手通常都会在一局之后，立刻与前一秒还是竞争关系的对手重摆棋局，共同探讨每一步的得失，找到令形势急转直下的拐点，通过这种集体研究，令这项古老的技艺通过时间的沉淀逐渐变得博大精深（直到AlphaGO的出现让这种进程有了另一种算法思路）  
  1、复盘的四个基础阶段  
  无论何种复盘都不会脱离如下四个阶段：对于目标的回顾，结果的评估，原因的分析以及经验的总结。  
  （1）目标回顾：对于项目目标的共识是最开始要做的，但也经常被忽略，一个合理的项目目标符合SMART的原则，在此阶段需要项目每个成员明确的了解。  
  （2）结果评估：接下来第二个阶段，结果评估是客观的过程还原与结果导向的，实际发生了什么，与目标结果造成的偏差（正向及负向）  
  （3）原因分析：此阶段要试图找出造成实际结果与目标之间的“偏差”的根本原因，可以用到很多分析工具去进行脑暴（文后附录）  
  （4）经验总结：最后根据之前的讨论结果进行提炼汇总，主要包括三部分：过程中学到的收获，是否可以扩展到其他项目中，TODO  
  2、基于不同目的的复盘  
  基于种种原因，我们不可能在每次复盘中把所有因素都考虑全，而且聚焦在一个问题点上从执行层面和效果记忆层面都会更好一些，不同的目的在目标回顾和结果评估部分的侧重点是有所差异的  
  数据结果：基于项目数据结果的复盘是较常见的，设计师可以透过数据结论反向推导设计策略，并对整个转化链路有更清晰的理解，从而提升产品感觉  
  过程复盘：由于设计师介入项目的链路不长，加之设计产出后排期上线得到数据的时间往往不可控，对于设计师来说距离实际的设计相隔很久，这时可以考虑对项目的过程进行复盘，尤其是在过程中遇到较多问题（流程，目标，沟通等），可以在项目结束后立即开始，可以提升同理心，沟通能力和项目流程优化  
  设计价值评估：基于前文提到的评估设计为目的复盘，对设计目标进行同步，通过多维度结果（竞品，问卷调研，定性访谈等）与数据结果进行交叉结果评估  
  三、复盘的注意事项  
  京剧艺术讲究形神兼备，光有标准的架子无法引起观众的共鸣；刘谦老师对魔术也进行了精准的解读，魔术不止是利用手法和巧妙的道具把一套流程展现出来，魔术更是神态与专注力的表演艺术；而对于复盘来说，抓住最内核的本质，而不只是表面的流程，可以帮助加速团队与自身的收获  
  1、开放的心态  
  维护团队的利益和设计的完整性是一件再正常不过的事，设计师珍视自己作品，往往不太能够容忍“不懂设计”的人随意指摘，也有的复盘演变成追究问责。无法带着开放的心态的复盘没有办法得到建设性的收益，跨部门复盘时也需要尽量打破罗生门，多角度换位思考  
  2、流于汇报形式  
  相反流水账似得走完形式，一篇赞扬之声是另一个极端，同样只是收获甚微  
  3、避免快速下结论  
  这个世界上有时候真理确实在少数人手中，复盘本身聚集的群体可能会造成结论的导向性，或者在有领导在场的情况下，容易轻易的定论，都会阻碍进一步挖掘深层原因；另一个角度，从人的心理出发，也往往会为自己内心的预设结论进行辩护，这时候需要在做得好的地方多思考客观因素，做的不好的地方找主观原因  
  4、复盘引导很重要  
  每个复盘会一般都会有一位主讲人或主持人，往往是项目的主负责人，PMO等等，作为设计师如果组织一场复盘需要注意以下几点：1，营造讨论的氛围与保持中立2，对流程需要把控，推动每个环节正常进行，避免跑题或对细枝末节进行大篇幅细聊3，促进每位与会人员都要参与，进入主题，贡献想法，而不是个个手捧手机，不关己事一般  
  四、持之以恒，养成复盘的习惯  
  学习是一件细水长流的事情，最核心的是养成学习的习惯，如今的教育体系也早已从灌输知识转而以培养习惯为主，而以学习为导向的复盘也需要通过建立习惯，久而久之对团队与个人带来持续的收获与提升  
  1、加入常规流程  
  把复盘作为流程的常规一部分，类似美军AAR这样常规的手段，是提升组织管理能力最有效的方法  
  2、深浅结合  
  并非所有复盘都要非常正式，声势浩大，不免也会造成过大的压力，从心理上不能很好的放松，也耗费时间和经历，不妨可以先从中小型项目入手，平时多做一些项目的快速复盘，营造这样的氛围和习惯，深浅结合，也可以平衡压力  
  3、以成长为目标，不断积累知识库  
  对于团队和个人来讲，都不希望重复造轮子，积累也是在之前的基础上不断的构筑高墙，把复盘的内容沉淀在统一的知识库内，经年累月，不断加深记忆  
  1、五个为什么提问法  
  原因分析阶段，通过不断提出和追问“为什么”，找到导致问题出现的深层次原因  
  2、鱼骨图  
  原因分析阶段，鱼骨图也被称为“鱼刺图”或“石川图”，是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理化。基本可以理解为把问题按照金字塔结构进行条理化梳理  
  3、团队列名法  
  原因分析阶段，一种更结构化的头脑风暴法，特点是由个人独立准备和小组分享与讨论为主  
  4，世界咖啡会谈  
  原因分析阶段，通过分组和组员交叉，产生出更多灵感的方法，比较耗时，特点是每个小组桌长固定不动，其他成员依次轮换到其他组进行进一步的原因挖掘  
  5、说话棒  
  主持人引导工具，最早是印第安酋长在部族会议上使用的，持有说话棒的人才可以发言，避免中途插话，可以让表达更完整，与会者也更专注于倾听  
  6、六顶思维帽  
  原因分析阶段，通过给复盘参与者戴上不同颜色的帽子（一种颜色的帽子只可以思考一个维度），来限定思考的维度，进而统一思想，可以有效转换参会人员的思考角度，客观的挖掘潜在问题