MES系统各部门评估建议

生产部:

         如果期望通过项目推动来解决库存和交期的问题，需要首先针对我们最大的短板和痛点-供应商交期和品质，有针对性的改善，否则系统上了后也会因短板没有解决，无法实现最终目的；

         如果是为了解决目前制造部各单元计划协同性及准确性问题，以及针对急单插单后的计划及时灵活调整，可以先上APS，然后MES、PLM等模块陆续跟进；

无论推进计划如何，公司内部的基础数据整理，精益生产推进肯定都需要持续推动

制造部：

         通过近期的考察及各家厂商的初步介绍，结合我司的实际情况及未来制造业发展情况，我建议我司的实施方案为APS+MES(样板车间)，实施前期需先进行流程梳理及基础数据的建立，这个过程非常关键，不急于软件上线，宁可在这个阶段花的时间长一些，也要把数据基础打扎实。

         配合厂商的选择，需尽量选择大公司，有丰富的实际实施经验，如美云，ASPROVA，西门子的MES系统更侧重于现场端，从我司的实际情况看我更倾向与计划端（APS）,酷特云蓝有借鉴意义。

         我对这个项目工作也提一点建议：像这样的案子，更需要综合大家的智慧，不断的头脑风暴，好主意不断的碰撞，产生出更好的主意。而不是各自为战，各写各的想法，需要将大家的观点提炼总结，脑力激荡，在此基础上补充完善。案子实施到目前基本上都是在考察，收集信息，项目组还未组织进行过一次头脑风暴。

IT1

         从前期调研阶段反馈的最大的业务痛点是针对于插单及订单重排，造成这个问题的更进一步的原因个人觉得一是由于车间作业信息反馈不及时，无法实时掌握车间动态，导致无法短时对订单进行精准重排，二是目前SAP的订单之间没有明确的关联逻辑，导致无法快速准确的评估插单的影响，进而影响订单重排的准确性和及时性。

         单独上APS的意义不是很大，从实施的结果来看，成功的APS最大的好处就是能够减少计划员的一些计算，提高计划员排订单的效率。但是这个是要建立在车间作业层面的资源信息共享和透明化的前提下的。没有一定的MES基础，APS的效益并不大。

         个人建议先部分车间上MES，上完MES后，看看获取到的车间信息对于计划排配的参考意义如何。后续再评估是上APS还是继续扩展MES。

 

IT2

         在和很多顾问公司的交流过程中，体会到纯粹的MES和APS并不能解决实际的问题，所有的软件公司、顾问公司，包括MES和APS，针对于我们公司的情况，都强调要首先进行管理上的优化，我也支持这个观点。

         个人认为进行一个前期的管理咨询，对公司的整体业务进行梳理，对相关业务先期进行优化是有必要的；即使不上系统，精细化生产也是我们希望努力达成的目标。

         目前CSD部门已经开始进行前期的工艺数据、机器信息收集。

• MES软件：

         从纯软件功能来说，个人倾向于使用国际性的软件，毕竟国际性的软件功能会更全面，具有更多行业的实施案例，对于未来的业务改变、新增也具有更好的灵活度；

         如果考虑收益比，选择国内的软件进行二次开发也是个好的选择，毕竟MES是直接针对于最终用户的，每家企业的业务场景都不一样，即使是国际软件也需要进行很多的二次开发，区别在于二次开发的多少。据顾问公司反馈，国际软件一般二次开发在30%左右，国内软件在50%左右。

         我们还需要对MPDV和SAP进行进一步的了解。

         针对于APS软件来说，我们目前仅接触了一家ASPROVA，也是国内实施最多的APS软件。如果单纯的APS的软件，似乎没有太多的选择。

• 系统集成商：

         美云智数是从美的出来的，参观工厂和交流感觉不错；他们的流程IT部门是比较强势的，他们是流程IT部门制定方案，然后直接往下推；按照他们提出的方案和时间，我觉得他们的做法是将美的的工厂方案直接推给我们实施，那么我们需要考虑实施风险和落地能力；

         酷特云蓝是从红岭出来的，从红岭本身来说效果挺好的，但是前期调研都需要收费而且很贵，并且没有实施案例，不太建议进一步的跟进。

• 顾问公司：

         德勤公司：我们目前接触比较多的一家，个人感觉他们的APS顾问比较有水平；通过顾问公司来对公司进行整个的精益化生产推进、信息化改造，对于我们内部的风险来说应该是比较小的；

         安永公司：刚开始接触，但因为是我们的熟人，给了我们很多实际的经验和数据，如果选择顾问公司来推进的方式，建议继续跟进。

• 其他：

         针对于我们公司，从纯系统角度考虑，光MES-APS是不够的，个人建议SRM需要前期加入或同步加入，外部采购或自行开发；另外考虑销售研发协同，PLM也是需要加入考虑的地方。

费用：

西门子MES：500-700W

德勤：4个顾问3个月的方案，180W

ASPROVA：按照3个计划单元150W

美云智数：前两期600-700W

国内MES：200-250W

评估总结：

         大家普遍达成的一致想法是公司需要从精益生产着手，先对公司的业务做一个梳理，从管理上做一个较大的变革，然后再推进公司的MES、APS等信息化系统的建设，各系统之间也需要做统筹结合分析。信息系统也不一定只局限在MES和APS，PLM、SRM等从长远的角度也需要做考虑。

         郑副总认为公司目前在需求的最前端也就是采购端有不少的痛点，如果能够把SRM（供应商关系管理系统）在这个项目中先导入进来，不管是从物料的交期角度还是从库存水平角度都会对公司有较大的提升。同时，精益生产也是一个比较紧迫需要推进的事宜。

         万副总认为结合美的的智能制造的实施过程和结果来看，美的的业务标准化程度和模块化程度较高，与我们公司生产模式的契合度不是很高；精益生产也是必须要做的，如果由顾问公司进来推动，有一个比较担心的问题是顾问公司主要负责发现问题，对于具体的项目和措施的落地可能不能负责到底，可能会出现“烂尾”。如果要做智能制造或者信息化，范围不能只局限在工厂生产制造领域内，需要将我们的销售和研发纳入一起考虑，做到生产数据和研发数据集成共享，销售和生产制造互相协同。另外不管上什么系统，MES 和APS，系统和精益生产之间都是需要结合起来一起考虑。

         生产易经理认为公司应该先从业务短板入手，比如供应商-采购进行针对性的改善，如果短板不能优先解决，即使上了系统也不能达到预想的效果。另一个，公司的基础数据方面由于我们是有成熟的ERP系统，数据还是有一定的基础的，如果要上系统还不够，还需要做进一步的收集整理。不管上什么系统，精益生产都是需要去推动的。

         制造部毕经理认为需要由一个契机来推动公司做一个较大的管理变革，精益生产部分是一定要考虑去做的，但是外部顾问不一定要重点考虑，紧迫性不是那么高。如果要上系统MES和APS一定要结合起来一起上。

         生产部高经理认为单独上一个系统无法达到目标要求，MES和APS一定要结合一起考虑，可以选择部分车间进行试点，两个系统一起上，成熟了之后再推广；针对系统来说，最好是能够解决我们一直以来的迫切期望的MRP溯源问题，将采购计划和需求计划能够结合起来动态考虑。另外仓库的信息化水平也比较低，需要进一步进行WMS方面的推进，将仓库的基础数据也一起纳入考虑。

         经管部陈经理经管部目前在着手进行基础数据的收集，除了MES和APS，仓库的信息化水平较低，工作方式也比较传统，也需要一起考虑提升信息化水平。