怎么做好互联网公司的技术团队负责人？
对这个问题有些兴趣，不请自来。
先审个题：怎么做好互联网公司的技术团队负责人？
首先技术团队负责人这个表述可以有多种理解，我将其分为两种：一线Tech Leader与其他。Tech Leader往上可以有一些层级，直至CTO, 取决于公司扁平程度与规模，不同的角色其实需要思考解决的问题是不一样的。
其次题主特意提到了互联网公司，我在传统软件行业与互联网行业各自摸爬滚打过几年，跟过不同风格的“老大”，见过不少优秀的Leader, 自己也在不同行业有过带技术团队的经历。以我个人的感受来说，互联网与否，对技术团队负责人的要求并没有太多区别，区别来自于公司或团队文化，来自于技术对于公司而言的重要程度。
仅就如何做好一线Tech Leader谈一下我自己的看法，很多地方自己还做得不够，与大家共勉。
马天宇 的回答很好，其划分是比较合理的，基本上做好业务、团队、技术三个方面就很不错了，我换个角度补充几点：
业务
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要充分理解业务，不仅理解自己的产品，也要关心竞品，业内趋势，如果能对趋势有自己的判断最好不过了，没错就是要把自己当半个PM。
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积极参与业务目标的拟订形成过程，比如每个季度或每个月的大体规划，在充分理解业务的基础上，你就可以更有底气地发表自己的看法，确保在大的业务方向上，团队不至于走太多弯路。
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一旦目标拟订，就要尽量与之保持一致，唯有整个团队形成合力才能最大化战斗力。
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在具体执行层面，比如细化到每个迭代的具体任务时，要思考如何利用现有资源合理安排，还是以业务目标为优先，计划做的这个feature是不是与目标一致？对关键目标的达成有多大帮助？就是考验你何时Say Yes，何时Say No。然而这并不是要你拍脑袋，而是要根据自己的专业素养，综合考量权衡事情的重要程度与开发成本。尤其是要敢于Say No, 很多时候不做某件事，比瞎折腾一顿要更加重要，别总怕大家没活干，除了做feature, 有意义的事情还有很多，微信就是一个典型的例子，不难想象他们肯定拒绝过非常之多的花哨feature。
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业务数据的跟踪与透明。产品的激活，留存率、活跃，评分，crash rate，各种feature的转化率等等，这些产品的关键指标，作为Tech Leader也要关心，不仅如此，还需要共享给团队全员，大家每天不停地做着一个又一个feature, 做完上线之后一个一个石沉大海，貌似跟我没关系，这种氛围很糟糕，自己做的东西受大家欢迎，成就感是很棒的。产品各项关键数据飙升，大家会跟打了鸡血一样。我听说一些团队直接把产品的关键指标放到电子屏幕墙上，挂在公司显要位置。然而因为一些你懂的原因，很多公司产品的关键数据是严格保密的，但我们仍然应该在可行范围内做到尽可能的公开透明。
团队
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首先我觉得最重要的，是在条件允许的范围内，保证团队成员的质量，虽然常说一手烂牌也要能打好，但谁都想要两个王四个二吧。现实情况是，在大部分情况下团队成员都是已经决定好的，给我们选择的机会不多，但在补员的时候，还是有机会调整的，其实就是在说招聘，关于如何做好招聘话题很大，一个关键原则就是新来的不能在团队中位线以下，否则团队质量会逐渐下滑至失控，后面想要再做提升调整，耗费的精力会大得多。关于招聘我有个回答大家可以看看：
面试时，问哪些问题能试出一个 Android 应用开发者真正的水平？ - 汤涛的回答 -
团队成员一旦确定，团队建设的重点要放在如何提升大家的水平上，这不仅是每个人所期望的，也是一个Tech Leader的职责与担当，不能帮助大家提高姿势水平，也就是失职的Leader。如何做好这点，有几点建议：
1）首先要充分了解每个组员，包括大家的专业技能水平与性格特点。
2）针对每个人，要定期的1对1谈话，了解大家对自身、对团队的期望。
3）根据每个人自身的期望，以及你自己对他的了解，结合现有业务，给大家制定合理的目标，目标不宜太大或太小，跳起来刚好够得着的那种。目标的制定过程也是要与他单独沟通确定，尊重对方的想法，可以在定期绩效考评的时候做这些事情。
4）每隔一段时间的1对1谈话中，与之回顾之前目标的达成情况，对他的工作进行评价，提出表扬或改进建议。 -
除了给每个人专门拟订的计划外，团队还应该有一些整体的方案用以提升水平，比如培训、技术分享、集体的代码评审会议。尤其是技术分享氛围的建设，应该是要重点关心的。
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其他的关于明确职责，充分授权，团队沟通，团队协作，Team Building之类，@马天宇 已经提到过，我也不再赘述。我个人的观点是：团队里的每一个人，都应该同时具备很强的单兵作战与团队合作的能力，只要把人的姿势水平提升上去了，大家合作起来就会愉快很多，经过一定程度的磨合，很多团队管理过程中的问题，也就不是问题了。
技术
相信如果有机会成为Tech Leader, 在团队内部而言，技术水平应该是没问题的。关于技术可以再补充几点：
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你的水平也许只是在团队内部还不错，在行业内如何呢？世界范围内呢？如果对技术还有追求，不要停下追求技术进步的脚步。
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作为一线Leader, 不仅仅要做好团队管理工作，代码还是要坚持写，时间安排上，至少要做到对半开，不然失去了对技术细节的了解，很多工作也就不好开展。
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时刻牢记团队的输出最大化才是最终目标，而并非事事亲力亲为，总担心别人做不好，容易陷入微管理的困局，这是很多新晋Leader常犯的错误，要相信大家能做好，及时review工作，必要时给予帮助就好。
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思考如何提升开发团队的工作效率，积极引入业内领先的技术方案或开发工具，保持团队技术水平不要落后于时代。
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关键的技术问题或技术决策上，要积极发挥作用，面对技术债务，也不要退缩保守，鼓励大家积极改进代码质量，要有担当。
最后想说，关于这个问题，大家心里其实早就有一个简单的答案：
能为大家争取利益（有钱途），跟着你能成长、能做成事（有前途）。
无论哪个团队都想成为拥有超强技术实力的团队，而建设一支这样的团队也是每一位组长、技术主管、架构师的责任之一，要问起怎样建设，会得到很多种回答，有人说涨工资，有人说搞绩效，有人说多聚餐，有人说去旅游……那么哪种方式能低成本高收益的提升团队的技术能力呢？
当然，答案肯定不是唯一的，这个答案既会随着企业文化变化，也会随着管理者风格变化，但是我认为，提升团队的技术实力首选的还是进行技术培训。
显然，技术实力的提升要靠团队成员的技术能力来保障，因此提升每位成员的技术实力就尤为重要。在本文中我们暂且不讨论技术培训的重要性，而是把关注点放在如何进行技术培训上。
一．培训目标
在一个理想的软件团队中，技术实力可以大致分为三种：一种是基础技术能力，这种能力可以认为是一个初级软件工程师应该具备的知识和技能；第二种是中级技术能力，可以认为是一定的分析设计能力；第三种是高级技术能力，可以认为承担软件全局的设计或架构的能力。
比如一个手机软件团队，通常大部分人在从事Android、iOS等具体平台下的编码工作，这部分工程师熟悉某平台的API接口、平台特性，可以完成对给定类的代码实现，也具有一定的网络、UI等知识，可以实现指定的功能，这可以被认为是一种基础技术能力。还有一小部分人承担了更复杂的更大粒度的模块开发，可以对复杂功能进行设计工作，并分解为更小的单元，可以指导其他成员的开发工作，可以看到代码中不合适的地方并进行重构，这可以被认为是中级技术能力。另有一位或几位负责软件全局的结构设计、质量保证等工作，对软件的质量属性有保证能力，这可以被认为是高级技能。
通过这样的分解，就可以进行针对性的培训目标设定了。如果软件中的低级bug较多，可用性降低，可能是在基础技能上需要加强，可以考虑由经验丰富的开发人员进行经验分享，或者针对特点问题进行重点剖析，从而提升基础技能。如果复杂功能的实现不够顺畅，可靠性降低，灵活性降低，可以寻找是不是功能的设计上不合适、类结构上不合理，耦合度是否太高，并针对性的进行中级技能的培训。当然，如果想提高架构等能力，就可以进行高级技能培训。
二．培训周期
在培训目标中说了很多，可见其太重要了，目标不对或没有目标的培训只是在浪费时间。在明确了培训目的以后，需要设定培训频度。这个就相对容易进行了，对基础技能的培训频度可以高一些，比如每周一次，对中级技能的培训频度可以略低一些，比如两周一次甚至更长，对高级的当然可以周期更长。另外也不必拘泥于固定周期，但固定周期往往能让被培训成形成习惯，所以还是建议这样进行。
三．培训内容
培训内容的选择就要根据自己的实际情况了，举个例子，比如进行Android平台开发的团队，可以进行Android平台本身的培训，也可以进行Java语言能力、OO设计、重构、设计模式等培训，这些一定要具体团队具体分析，要有针对性而不是盲目从众，否则会有费力不讨好的嫌疑，造成收效不高的结果。
四．培训讲师
培训师的选择最好是在内部产生，这样设计的内容更有针对性，甚至可以直接通过项目代码进行实际演示，往往事半功倍。这是重点的是内容设计，不仅要难易适中，更重要的还是针对性，不务虚，不泛泛。对有兴趣为大家分享一些知识的成员，也可以安排时间来作讲师，形成良好的交流氛围。记住，这是内部培训，形式不那么重要，重要的是高效的知识传达。即使请外部的培训师，也一定要在内容设置上把好关。
五．参加人员
参加培训的人员既可以是指定的，也可以是成员自愿的，当然也可以二者结合。重要的是不要遗漏目标受众。对于个别不愿参加的人员，可以通过建议等方式邀请参加。在这个过程中，一方面可以发现成员的技术取向，另一方面可以补充某些成员薄弱的知识环节，有利于知识体系的完整。
六．培训反馈
培训结果反馈是最容易忽视的一环，往往培训完了就结束了，但恰恰这才是最重要的一步。结果反馈不是随便填一张调查表，而是针对每位参加培训的成员进行回访，进行一对一的谈心和效果反馈，征求意见和建议，指导他在实际工作中的知识运用，并寻找对后续内容的期望。这种反馈未必每次都进行，但一定要进行，并且通过观察长期的bug数量等指标来评估培训的成果。
相信通过以上这些描述，我大体上能展示出技术培训的主要环节和实施方法，这些内容可以根据企业或团队特点进行灵活处理，但不管怎样，作为团队建设的重要环节，培训是低成本高收益的事，也是各团队负责人或技术负责人的一项责任，同时是成员取得团队认同和技术能力提升的重要方式，需要长期坚持，在潜移默化中团队的已经具有了超强的技术实力了。
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