扁担原理看新零售

零售好比一根扁担，一头是渠道架设，另一头是供应链挖掘。前者关 注的是规模，后者突出的是商品从研发制造到销售的流程优化。

扁担是中国零售独特的一道风景线。在南方我们挑担子用的 都是扁担，重庆的“棒棒军”更是举世闻名。除了作为挑担子的运 输工具外，扁担还是中国最古老的零售载体。千百年来，肩挑扁 担的货郎走街串巷，为普罗大众送上购物的便利。 如果打比方的话，我习惯于把零售简单的比喻为一根扁担： 一头是渠道和网点的架设，另外一头是商品或者供应链挖掘。关 于渠道和网点的架设，在互联网之前，零售商通常是尽可能开更 多的门店，以求更多地去覆盖可触达的人群，这个时期的零售特 点就是——布点越多零售的机会越多。 因此产生了像家乐福和沃尔玛这种大型的连锁零售企业，快餐行业的麦当劳和肯德基走的也是这条路线。

进入互联网时代则 有了京东和淘宝，它们也是通过吸引更多的消费者到自己的平台注册和购物，以实现平台价值的最大化。不管是线上还是线下， 渠道主要追求的是可触达性。因为，能够触达多大的区域、能够 吸引多少用户，成为渠道价值的最大体现。 这种汇聚效应，使得无数零售企业都在拼抢规模。这是零售这根扁担 的一头。 扁担的另外一端，我称之为商品或者供应链。深入商品，从 商品的挖掘中去实现零售商的价值。这种挖掘怎么体现呢？ 从供应链的源头做起，在商品端构建自身的核心价值。从款 式设计、原材料挑选，到生产监控、外型包装和品牌宣传，形成 自己鲜明的识别特征。这方面成功的例子越来越多，宜家家居、 无印良品，近期的名创优品都值得借鉴，深入供应链不仅能最大程度优化成本结构，还能大大提高目标用户的忠诚度和复购比例。

零售商是商品从制造到最终消费流通环节的服务者，这就好 比一根扁担。你可以在这扁担的两边有所侧重，最大限度体现你 的价值。一头是渠道的架设，另一头则是商品和供应链。怎么平衡这根扁担？一个行业在早期发展阶段，更大的机会是在渠道的 铺设上，像沃尔玛和家乐福在20世纪90年代进入中国开店，或是天猫商城和淘宝这类平台快速扩张拥有几亿用户，每天有上亿的点击 量，这都是渠道的价值。前提是需要在行业发展的早期阶段捷足先登，最大限度获取行业的人口红利。但是当这个行业到了相对成熟期时，再试图以渠道架设来体现零售价值，则成本就非常高 了，这时更多的机会应该是在供应链的改造上。 而且，零售这根扁担的两头的承载数量是不尽相同的。渠道 这头一定是依靠规模取胜，没有区域性的垄断或者大流量的支撑，则渠道的价值难以实现。而如果是往供应链端发展，即便是规模小依然有足够的机会，因为定性更清晰、商品更独特，抗击大平台冲击的能力也很强。
中国零售过去三十年的发展，速度虽然很快，但大多把注意 力花在渠道铺设上，表现出来的就是抢商圈地盘、抢线上流量， 大家都在试图靠流量变现获利。这种状况导致我们的零售行业商品雷同、缺乏各自的经营特色、价格战打得很激烈、经营成本不断被叠加。在中国经济快速发展和互联网红利趋于缓和的大环境下，深入供应链，从产业源头介入，成为零售行业吸引用户的有效途径。今天的中国零 售，更多的机会在扁担的这一头：供应链挖掘。