零售好比一根扁担,一头是渠道架设,另一头是供应链挖掘。前者关 注的是规模,后者突出的是商品从研发制造到销售的流程优化。
扁担是中国零售独特的一道风景线。在南方我们挑担子用的 都是扁担,重庆的“棒棒军”更是举世闻名。除了作为挑担子的运 输工具外,扁担还是中国最古老的零售载体。千百年来,肩挑扁 担的货郎走街串巷,为普罗大众送上购物的便利。 如果打比方的话,我习惯于把零售简单的比喻为一根扁担: 一头是渠道和网点的架设,另外一头是商品或者供应链挖掘。关 于渠道和网点的架设,在互联网之前,零售商通常是尽可能开更 多的门店,以求更多地去覆盖可触达的人群,这个时期的零售特 点就是——布点越多零售的机会越多。 因此产生了像家乐福和沃尔玛这种大型的连锁零售企业,快餐行业的麦当劳和肯德基走的也是这条路线。
进入互联网时代则 有了京东和淘宝,它们也是通过吸引更多的消费者到自己的平台注册和购物,以实现平台价值的最大化。不管是线上还是线下, 渠道主要追求的是可触达性。因为,能够触达多大的区域、能够 吸引多少用户,成为渠道价值的最大体现。 这种汇聚效应,使得无数零售企业都在拼抢规模。这是零售这根扁担 的一头。 扁担的另外一端,我称之为商品或者供应链。深入商品,从 商品的挖掘中去实现零售商的价值。这种挖掘怎么体现呢? 从供应链的源头做起,在商品端构建自身的核心价值。从款 式设计、原材料挑选,到生产监控、外型包装和品牌宣传,形成 自己鲜明的识别特征。这方面成功的例子越来越多,宜家家居、 无印良品,近期的名创优品都值得借鉴,深入供应链不仅能最大程度优化成本结构,还能大大提高目标用户的忠诚度和复购比例。
零售商是商品从制造到最终消费流通环节的服务者,这就好 比一根扁担。你可以在这扁担的两边有所侧重,最大限度体现你 的价值。一头是渠道的架设,另一头则是商品和供应链。怎么平衡这根扁担?一个行业在早期发展阶段,更大的机会是在渠道的 铺设上,像沃尔玛和家乐福在20世纪90年代进入中国开店,或是天猫商城和淘宝这类平台快速扩张拥有几亿用户,每天有上亿的点击 量,这都是渠道的价值。前提是需要在行业发展的早期阶段捷足先登,最大限度获取行业的人口红利。但是当这个行业到了相对成熟期时,再试图以渠道架设来体现零售价值,则成本就非常高 了,这时更多的机会应该是在供应链的改造上。 而且,零售这根扁担的两头的承载数量是不尽相同的。渠道 这头一定是依靠规模取胜,没有区域性的垄断或者大流量的支撑,则渠道的价值难以实现。而如果是往供应链端发展,即便是规模小依然有足够的机会,因为定性更清晰、商品更独特,抗击大平台冲击的能力也很强。
中国零售过去三十年的发展,速度虽然很快,但大多把注意 力花在渠道铺设上,表现出来的就是抢商圈地盘、抢线上流量, 大家都在试图靠流量变现获利。这种状况导致我们的零售行业商品雷同、缺乏各自的经营特色、价格战打得很激烈、经营成本不断被叠加。在中国经济快速发展和互联网红利趋于缓和的大环境下,深入供应链,从产业源头介入,成为零售行业吸引用户的有效途径。今天的中国零 售,更多的机会在扁担的这一头:供应链挖掘。