《从偶然到必然 华为研发投资管理与实践》学习总结 第一章 IPD的价值

1.IPD保证了在产品领域不再依赖于“英雄”而是基于流程，保证了投资和研发始终做正确的事、正确地做事及持续做正确的事和正确地做事。开发从仅仅是研发部门的事，转变为全公司跨部门团队的模式，使得华为能快速有序地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品。

2.华为成立于1987年代理销售交换机，1995年自主研发成功数字程控交换机。销售额开始快速增长，从95年的14亿到98年的89亿。

3.1998年通过华为公司基本法，《华为公司基本法》阐明了华为公司的追求和愿景：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”早日成为世界级领先企业，成为华为“第二次创业”的内在动力。

4.规模快速增长，但管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多…

5.“企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上，才有生存的基础。”任正非1998年年初在《我们向美国人民学习什么》一文中强调.这就是加强管理与服务的战略出发点。

6.1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，了解了这些公司的管理。

7.“有许许多多优秀的咨询顾问公司也深深地吸引着华为，但IBM Global Business Services不仅有咨询理论和资料库，更重要的是IBM还是一个成功运营的公司，所以我们期望IBM能像其他咨询顾问一样提供翔实周到的设计，还能够有很多经验丰富的专家顾问帮助华为实现落地。”现华为副董事长、轮值董事长郭平在IPD顾问答谢晚宴上回忆说。

IBM的优秀实践很重要。

8.IPD变革是从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开发模式，主要包括7个关键要素：结构化流程，跨部门团队，项目及管道管理，业务分层、异步开发与共用基础模块CBB(2)，需求管理，投资组合管理，衡量指标。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注异步开发与共用基础模块的重用。

9.IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，包括组织、角色与职责，考核与激励，决策与评审机制等。IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来，集成化运作，保证了产品开发的高效。

华为在1999年引入IPD，开始了管理体系的变革和建设。我们经历了削足适履、‘穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人地、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”

10.开发流程与管理的重要性：徐直军在2006年优秀PDT/TDT(4)经理高级研讨会上说，“我们推行IPD至今，不管是与竞争对手进行合作，还是与客户进行交流，相互的语言是一致的。这个语言并不是指英语，而是指我们融入了整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来开展工作。”

11.IPD提供了一套一致的方法，产品开发的每个阶段都要有清晰的目标和要求，有规范的做事流程和步骤。在开发早期就考虑可制造性、可靠性、可服务性等需求的实现，缩短了产品开发周期，保证了产品高质量大规模交付。

华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。

12.与研究机构不同，企业是一个商业组织，通过为客户提供产品和服务获得持续活下去、扩大再生产的资金。因此企业的一切经营活动都是围绕商业利益的，最终目标只有一个：商业成功。

IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，它包括市场管理、需求管理和产品开发三个业务流。华为要从对研发成果负责转变到为对产品成功负责。采用IPD跨部门团队模式，现在看来，已经实现了这一目标。华为现在所有的开发项目，都采用跨部门团队的模式来管理和完成。