曾经被企业奉为灵丹妙药的绩效考核制度，如今受到越来越多的企业和员工的反感。
自从使用了KPI考核以后，员工只盯着那几个关键的指标去做，其余跟指标没关系的，谁都不愿意干，反正干了也没用。
并且那些管理人员，负责给下属打绩效的，无论是否公平，无论是否人性化，到最后换来的都是抱怨。
很多企业要么是大锅饭，最后变成了形式主义；要么是绩效过度。
总的来说，出现了这五大问题，让人苦不堪言。
第一，过频：绩效考核过于频繁
老板为了掌控全局，企业为了所谓的加强管理，在绩效考核方面频率太高，绩效月月抓，甚至提出要天天抓。
我见过一个最夸张的企业，每个小时统计一次绩效，搞得人人非常紧张，上个厕所都得掐准时间，这样搞得人心惶惶，谁工作有安全感？
考核过于频繁，不仅让员工唉声叹气，怨声载道，同时管理者的考核成本也非常高，甚至要专门养好几个岗位专门为了考核。
两个人干活，另外要请两个人来监督这两个人干活，完全是多余的管理成本，对企业来讲是一笔巨大的浪费。
第二，过繁：过于复杂的考核计算。
所谓的KTV绩效考核，本来就应该是通过工具来帮助我们完成那些无法量化的工作。
管理大师德鲁克说：绩效考核的方式必须是不言而喻的，无需复杂的说明或充满哲理的讨论就能够理解。
但是，很多企业在计算时过于复杂。
因为他们总是想着尽量的全面、客观、公平公正，能够量化，结果要考虑的指标越来越多，计算方式也越来越复杂。
往往运行了一段时间后，大家都不太能理解，这就是很明显的一个弊病，复杂的计算核算不仅增加了难度，增加了工作量，同时让激励效果大打折扣，员工都不知道到底该怎么做，心里也没个谱。
于是，整个绩效考核的信任度和接受度越来越低，甚至很多心怀戒备，怀疑它的公平性，所以看似想要追求全面，
最后搞得很复杂的计算体系不仅丧失了原本的激励效果，而且还损害了员工积极性和信任感，得不偿失。
第三，过细：考核指标分解到每个人每件事太过于细致
管理体系一定不是事无巨细的全覆盖，如果把那些不相干的事情都过多的干涉，最后就会误导方向。
很多企业在指标设计上师求多求全，因为这样可以监管到员工的方方面面，最大程度上的保障工作，
但结果却是事与愿违，失去了工作重点，变得患得患失。
华为针对考核机制，曾经就做了这样一番批判，任正非说“如果过度计算业绩，关注分蛋糕而不是把蛋糕做大，那就是破坏组织。”
第四，过散：制定过多的指标，使关键指标反而变得不关键
举个例子吧，有一家餐饮店，是一家负责鸡肉烹饪的食品企业，他们原来的考核指标只有一个，那就是销售量；
于是很多门店为了冲业绩冲销售量，导致了很大程度的浪费，甚至还会出现自导自演，卖给客户然后让客户退掉。
公司发现了这个问题，于是增加了另一项考核指标，那就是杜绝浪费，于是员工担心鸡肉剩余，所以得等客户点完以后，采取统一调配鸡肉。
这样就使得客户常常需要等很久，最后搞的很多顾客都不来了，生意越来越惨淡。
这个案例就反映出来了整个指标体系是散的，没有抓到关键点上，头痛医头，脚痛医脚，
最后的结果就是解决了老问题，又带来了新问题，永远都好像在灭火。
第五，过偏：指标不平衡，偏重短期和财务指标
所谓的不平衡就是在指标的设置上目光不够长远，常常是为了短期的财务报表好看，
为了短期内销量好看，所以常常做出一些走捷径，揠苗助长的事情，
最后搞得从长期来看反而造成了很多隐患，而且各部门各自为战，为了自己的指标好看，常常是制造内部矛盾，不愿意配合，甚至恶性竞争。
所以，绩效考核呀，不仅是一项技术活，也是对沟通、管理、格局有很大的挑战。
对了，你们公司绩效考核怎么样？
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