技术人 | 我在支付宝体验技术部这四年学到了什么？

编者按：本文由蚂蚁链前端技术部的愚道编写，从管理团队、个人成长和展望未来的视角总结了他在支付宝体验技术部这四年的成长和收获。

引子

我是愚道，目前供职于蚂蚁链前端技术部。之前团队一直属于支付宝体验技术部，为了配合快速增长的蚂蚁链业务，团队近期做了架构调整，团队整体孵化到了蚂蚁链，离开了体验技术部。

时光飞逝，很是感慨。从 17 年 6 月算起我到蚂蚁已经满四年了，入职第一天还是在一个小小的业务团队，第二天就调整到了体验技术部，然后一待就是四年。

如果不是业务调整，我大概会一直在体验技术部待下去。过去四年，我带团队两年多，带团队的时间应该是我成长最快的两年，也学到了很多。这篇文章也会分享我一些带团队的经验。带团队其实有很多理论知识，不管是公司的培训还是一些畅销书其实都写得非常清楚了，但是真正运用好还是需要在实际中多去操作体会。

除了带团队，在个人成长方面我也会聊一聊我这四年学到的东西和体会。这篇文章不会讲太多理论上的知识，更多会讲一讲我个人实践中深刻体会到的一些点，希望分享的内容能够帮助一些需要的同学获得一点启发，同时也是帮助我自己进一步复盘体会。

关于带团队

招聘很重要，但是问题的本质是人很重要
这几年走过来，感觉中间最难的时候就是去年下半年，人员紧张招不到人的时候。团队人最少的时候加上我只有六个人。其实之前也知道人不够需要招聘，但是招聘能力不足，一直没能够很好地补充人手。直到今年年初启动了专项招聘才快速补充到了优秀的同学，团队缺人的状态直到今年五六月才缓解。

除了人数外，招聘的质量也很关键。现在回想起来团队之所以能够支持到今天，重要的一点是关键时刻正好有关键的人加入进来帮助团队度过了关键的时刻。虽然团队一直很缺人，但是在招聘的质量上一直都没有放松，这一点是非常关键的。

在业务快速发展和需要的时候，如何能够招聘到合适的、足够的人是至关重要的。招聘/解聘也是阿里腿部管理者三板斧中的第一板斧。当团队有 HC 需要招聘的时候团队 TL一定要重视招聘，把招聘做到日常，建立自己的人才池，人员非常紧缺的时候要考虑通过专项招聘的手段来更快更高效地达成目标。尤其是刚担任 TL 的同学一定要关注，这部分同学是很容易忽视这一点的。

除了招聘，我再简单说两句面试。面试要讲究方法，讲究效率，不错过，也不招错。有的面试官自己有一套题目，然后问完看对错就判断了。这样很容易错过优秀的同学，也很容易招聘到熟读面试题但是真实能力一般的同学。

关于面试有很多方法，比如 STAR 面试法，不知道的可以自行搜索。我有招进来过之前被其它团队一面挂掉的同学，但是我面试的时候就感觉很优秀，招进来之后也没有让我失望。

对于 TL 来说，识人很重要。偏右和我说过要会闻味道，招聘符合团队味道的同学进来。这个看上去比较虚，但是实际上的确很重要。换句话说就是聊得来，眼里有光之类的感觉，官方的说法就是有想法，有潜力。这样的同学招进来你会发现解决问题的能力很强，适应力很强，进步很快。各位自行体会吧，面试的时候多找找感觉。

然后就是效率，我面试的时间一般从十分钟到一个小时不等，面试任务很多的时候大家也要考虑效率的，不能每个人都花上一个小时，该终止就终止。

解聘很棘手，但也不要怵
解聘也简单说下，因为招聘卡得比较紧，所以目前还没有出现招聘事故导致解聘的。比起解聘，团队转岗的是有的。
我想对于大部分新晋 TL 来说团队出现优秀同学转岗或者离职一定会感到焦虑和挫败，我也同样，但是有一次御术和我说过一段话让我印象非常深刻。大概意思是说：团队有人走有人来很正常，不用懊悔和焦虑，搞清楚问题帮助团队越来越好就行。
TL 和团队必然都不是完美的，每个同学也都有自己的特殊情况，有些事情总会发生，不要陷入情绪的漩涡。当然，每一名同学离开的背后都是有原因的，要去思考为什么，如果有问题要引起重视。

团队凝聚力很重要，只是有人还不行，还得把大家拧成一股绳
在腿部管理者三板斧里面还有一个点是“团队建设”，这个也很重要。前面说了招聘，招聘只是把人招到了，但是人的士气，团队合作下的 1+1 > 2 的效益等等都等着 TL 去建设。

讲到这里提一个点：意义感。我们这一代人，有一个很普遍的症状——害怕意义，从心底里排斥意义。我们从小被笼罩在宏大的叙事中，比如什么为了中华之崛起而读书，所以后面反而会产生逆反心理。但是其实我们是需要意义的，需要一些仪式感。有时候团队是可以被一些意义链接在一起的，但是就像我说的我们这一代人害怕意义，所以这一点要慎用。但是，我觉得作为 TL，不要去害怕意义，首先你要自己相信，然后你是可以带动团队的，能够大大增强士气。

其实意义没有这么可怕，有时候就在我们日常的工作中。我做 Bigfish（基于 umi 的内部研发框架） 的时候我相信 Bigfish 可以让蚂蚁的前端研发更美好，我做蚂蚁链的时候我相信区块链可以改变世界。人活着，真的是需要去相信一些看上去不那么可信的东西的。

然后就是团队的沟通，这点很重要。团队同学之间建立信任不是请客吃饭，不是打打牌就可以建立的。真正有效的沟通才是建立这种信任的渠道。沟通除了日常的 OneOne 以外，还有合适的时候组织团队全体同学沟通，还有聊绩效、定目标时的沟通。列几个关键点吧：
OneOne 要定期做，要能够看到问题以及持续跟进，除了正反馈，也要有负反馈。

关于绩效做得好的要肯定，做得不好期望改进的要明确提出。让同学先说多说，多倾听。谈之前要多准备，谈之后要有行动。

多倾听，要能够感知到团队的问题。

团建可以安排一些话题来聊，加深同学之间的了解，而不是单纯的吃喝玩乐。

说了沟通，建立信任还有一点：身先士卒，关键点要做好表率。有事情要站在前面，帮助团队争取资源，顶住压力。但是做的时候要注意一点，就是不同的岗位要做的事情不一样，在战场上的时候师长上前线固然能够提升士气，但是这样战争无人指挥，也会失败。所以我说的是关键点，而不是一昧的只知道在前线冲杀。要能够做到信任和放权，相信团队同学，允许短期的失利，给与成长的空间。

做好目标管理：做事的效率固然重要，但是更重要的是做正确的事

除了招聘解聘和团队建设，腿部管理者三板斧里面还有一点就是拿结果，而拿结果里面有一点就是定目标，这对于团队 TL 来说尤其重要。
我们过去一直在讲提效、提效、再提效。但是我认为，做事的效率固然重要，但是更重要的是做正确的事。或者换一个角度说局部的效率并不重要，重要的是全局的效率。这个道理其实很简单，你每天疯狂的写代码，但是如果完全就是架构有问题或者是项目方向就有问题，那自然最后也拿不到结果。每天加班，提高编码效率这些是没有办法带来指数级效率的提升的。

另外我这里说目标管理，而不是简单的定目标。作为 TL，要能够努力让同学朝着正确的目标前行，这比前行的速度重要得多。然后就是合适的同学做合适的事情，如果执行者对目标不感兴趣或者不认可，那么在执行过程中很可能就会变成机械化的执行，是很难拿到结果的。

因为我们很难保证一开始的目标以及对应的策略就是正确的，往往需要我们结合中途执行的结果进行调整，如果只是机械化的执行最初的安排，那么很难保证能够走到终点。就好像一艘船在大洋上面航行，如果一开始有一点点偏差那么最终就会和终点相隔千里。

除了目标本身以外，怎么去 Sell 目标以及达成目标的策略也很重要。一般要想达成目标是需要除了目标制定者以外的其它同学的参与和帮助，所以去 Sell 目标，让大家理解和认可也是很重要的。至于策略，我有一个很深刻的体会就是要敢于突破，用创造性的思路来解决问题。

比如我们在建设 Ant Design Pro 的时候推出了模板组件，我们在解决外包管理问题的时候推动了外包独立交付。面对难以解决的问题或者难以达到的目标，如果只是在原有的工作方式上面微调和继续努力是很难拿到结果的，只有创造变化，用突破性的方案才能推动问题的解决。所以这也要求TL要去拓展团队的边界，而不是只是完成已有的工作内容。

关于个人成长

输入很重要，向偏右和云谦学习

说到这里还是要提到《刻意练习》这本书，这本书讲的是人的学习。其实现在机器学习也都是在模拟人的学习过程，神经网络不停的训练，这个训练过程中非常重要的一点就是输入的数据，这也是为什么很多厂商对数据非常重视。丰富和高质量的数据对于人工智能的训练来说至关重要，数据已经成为了非常关键的资产。

同样对于人的学习也应用，输入很重要。这一点偏右和云谦一直是优秀的学习榜样，云谦大佬之前就分享过他的信息流，坚持每天的输入，而且也在坚持整理和输出，其实这就是一个不断训练的过程。然后就是偏右之前说过的一句话我印象深刻：“竞品调研完成就成功了一半”。

大佬们对资讯是非常关注的，和一般的信息流焦虑不同，我说的输入很重要不是说去吸收大量的信息来缓解自己的焦虑，而是紧跟最前沿的信息，接收高质量的内容，这些输入是给自己的思考和进一步处理提供原料，而不是简单流过。

前面提到“机制是需要坚持和调整的”，信息输入也同样，而且还要记住一点就是“兼听则明”，要多接收不一样的输入，也不要过度迷恋权威。

输出，多写总是没错的
说了输入，必然也要说说输出。对这点认识不足的同学可以去搜索下“费曼学习法”，输出就是最好的学习方法，多写写总是没错的。

在现在信息爆炸的时代，我们每天都会接收很多输入，如何不被这些输入冲晕，整理出优秀的输入，加上自己的理解并记住它是非常重要也非常不容易的。

这一环好像也没太多可以说的，多写写总是没错的。

数据很重要，但是不要过度迷恋数据
我们的工作中经常说要用数据说话，数据确实很重要，但是不要过度迷恋数据。有的主管恨不得有个明确的数据指标，这样到了打绩效的时候也可以一算就知道绩效该怎么打了。这种想法太简单也太理想化了。

对于稳定的业务和一些重流量运营的场景可能数据是一个很好的引导，但是对于一些探索性的场景，因为充满了不确定性，数据更多时候可能只是一个辅助。因为目标本身可能就存在巨大的不确定性。

我认识到这一点是在做 TechUI（基于 antd 的内部组件库） 的时候，有一段时间非常计较 TechUI 的数据，各种去看数据的准确性和数据的各种细节，希望从数据中可以收获把 TechUI 做成功的答案。

最后是御术提醒了我，他自己就是做数据可视化的，数据有多重要他自然是比我们谁都清楚。御术告诉我说不要过度纠结数据，TechUI 有没有做好根本就不用看数据，很直接就能感觉到。

解决问题是能力，定义问题是更大的能力
定义问题的能力这个我在好几个场合听玉伯说过，这里不是说没有问题强行找问题，而是说要能够找到问题的本质，或者说是找到本质的问题。

举个简单的例子，我刚接手蚂蚁链业务的时候，当时有很多新项目要起来。当时面临一个问题就是不同的项目技术栈虽然都是 Bigfish，但是一些细节千差万别，由于 hooks 的盛行，数据流也不都是用的 dva，新项目选型也会陷入纠结，这是表面问题。

那本质问题是什么呢？往下一层看就是缺少统一的最佳实践，所以最后推动搞了 Bigfish 最佳实践。这是在定义问题，而且我认为定义问题也分多个层次，这个问题包括其他很多问题再继续往下面深挖其实是可以看到更加本质的问题的。这种不断去思考探索问题本质的能力我认为是相比解决问题更大的能力。

展望未来

最近“内卷”这个词很火，很多人选择“躺平”来对抗这种焦虑，其实躺平不无道理，只是我更建议“坐好”，不过只是“坐好”还不够，时不时的还是要起来运动，养成健康的生活习惯。

“内卷”其实就是一种恶性竞争，这种竞争就会带来一种压力。诸如“别人家的孩子在上名校”，“别人晋升了”，“别人发财了”，现在社会每个人都充满了各种焦虑。对于我们自己要如何才能避免“内卷”呢？我认为可以先从降低焦虑感开始。

就我个人而言，过去的一年也是非常焦虑的，焦虑业务压力太大，焦虑团队招不到人，焦虑未来会不会被淘汰，焦虑中年危机……生活中的事情太多了，能够提供焦虑的事情也太多了。

最近趁着休息在思考为什么会焦虑，去寻求缓解焦虑的方法。后来发现焦虑的源头其实还是出在自己身上，更多其实是心理上的压力导致的焦虑。只要我们有满足不了的欲望和解决不了的问题，焦虑就会存在。

我现在的一个观点就是找到自己的位置，专注做好自己的事情，和自己竞争，寻求内心的平静和喜悦，这种喜悦不是建立在赢过别人，而是建立在自我提升上。这就是我上面说的“坐好”，要有定力，不要被外部的恶性竞争给卷进去，可以专注做好自己的事情。但是这不等于不努力，只是说要努力成为更好的自己，面对好的机会也能够做到“不要怂，就是干”，这就是我说的坐久了也要运动运动，这样才能越坐越好，也越做越好。

以上，和看完这篇文章的同学共勉。（完）
我在支付宝体验技术部这四年学到了什么？