caobin518的专栏

1984年，微软有一个叫Sabe Blumenthal的人，在Multiplan产品组担任开发组长，即技术负责人。在开发Multiplan过程中他感觉到有必要有人专职做产品功能的定义、规划和设计。这个人需要做产品开发中的决策，协调开发人员、测试人员和市场部门的日常运作，但他不必做实际代码的实现或测试，也不直接做市场方面的调研。他自己试着扮演这种角色，成功地完成了产品的开发。不久，他把这个想法和经验

1）产品经理是一个小总经理。2）他（她）必须为一个产品或者产品线的盈亏负责。同时也应该有相应的权限和报酬。3）产品经理必须是一个将才，必须有丰富的经验，不仅仅是技术或者仅仅是销售经验。4）产品经理下面不宜有太多的兵，最好只有一个兵：产品营销助理。兵越多，反而说明这个产品经理越失败。因为产品经理不是事业部经理。要那么多兵，干脆搞成事业部制度好了。5）事业部容易管理，但成本高昂，而且很难发挥合力。产品

1、不要把某件事不会做当成拒绝的理由，而应该请求领导必要的方向指点。例如，当领导安排工作时，某些下属会面带愁容，说 “这个我不会呀”或者“我不了解情况呀”等来推辞，也许确实是不会或不了解工作所需的背景情况，但绝不可当成拒绝的理由。不会就去学，不了解情况就去了解情况。还记得《致加西亚的信》中的安德鲁·罗文吗？使命必达。2、不要把没时间作为借口，而应该立即与领导确认优先级。有时候布置任务时，通常是

来自：http://www.programmer.com.cn/10013/ 文 / Marty Cagan     译  / 黄捷文，韦文凯Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品创新应该注意的问题，以及在大公司创新的方法。创新就是这样被扼杀