AI加持下的组织形态是什么样的？看埃隆·马斯克是如何同时管理6家公司的

埃隆·马斯克 （Elon Musk） 同时经营着 6 家价值数十亿美元的公司,然后还能有精力跟娱乐圈，其他圈的大佬频频互动
（SpaceX、特斯拉、X、xAI、Neuralink、Boring Company）


那么，他是怎么做到的呢？

Elon 以严格的无 BS 政策经营他的公司

没有 BS 会议、团队、流程、规则或项目。
删除所有多余的内容，以便团队可以专注于唯一重要的事情 - 构建出色的产品。

埃隆·马斯克（Elon Musk）的“No BS”政策是他在管理公司时常强调的一种直接、务实、高效的工作文化。这个政策的核心思想是消除繁琐、不必要的流程、会议或规则，专注于实际的成果和执行。以下是对马斯克“No BS”政策的详细解释：

1. 拒绝繁琐的流程和官僚主义：
   马斯克认为，官僚主义和繁杂的程序会拖慢工作进度，导致资源浪费。他主张简化流程，减少层级和冗余的审批，确保每个人都能快速高效地工作。

2. 避免无效的会议：
   马斯克反对频繁、不必要的会议，他认为会议应当简短、精简、以解决问题为导向。对于冗长且无意义的会议，马斯克鼓励员工可以随时离开，如果他们觉得会议与自己的工作无关或者无法产生实际价值。

3. 直截了当的沟通：
   在马斯克的管理哲学中，沟通应该是直接和透明的。任何员工都可以跨越层级直接与其他人沟通，而不是通过一层层的管理汇报链条。这种“扁平化”的沟通方式有助于更快解决问题。

4. 消除不必要的规则和规定：
   马斯克不喜欢过度复杂和繁琐的规则，他认为这些规则会束缚创新和进展。因此，他鼓励建立简单、明确的规则，允许团队灵活应对挑战，而不是被条条框框限制。

5. 专注于实质性成果：
   马斯克的企业文化强调结果导向。员工的目标是创造实质性的成果，而不是为了工作而工作。这意味着所有的项目、规则和流程都需要有明确的目的和直接的效用，而那些无法带来实际价值的活动应被剔除。

6. 让员工自主决策：
   他鼓励员工自主决策，不依赖上级命令或复杂的流程。他认为赋予员工更多自主权，可以提高效率，减少不必要的层级管理和重复劳动。

例子：

• 在特斯拉和 SpaceX 的管理中，马斯克经常亲自干预项目细节，以确保进度。
  他曾通过内部邮件告诉员工：“不要参加没有必要的会议，不要遵循不合理的流程和规则。如果一件事没有意义，跳过它。”
• 他还明确表示，如果员工觉得某些流程是浪费时间的，他们应该停止并重新评估，而不是机械地执行。

2. Elon 讨厌大型团队

小团队 = 小会议 = 完成更多工作。

他相信小球队拥有大球队所缺乏的强度和专注度。
尤其在最近两年，如何组织可以很好把利用好各种工具，可以大大增加组织运行效率，小团队做大事的例子越来越多。

3. 追逐速度

Elon 经常开始他称之为噱头的紧张工作，在那里他设定了一个不可能的最后期限并迫使团队实现它。

但他为什么要这样做呢？

因为他比世界上任何人都更了解帕金森定律。

帕金森定律（Parkinson’s Law）由英国历史学家西里尔·诺斯科特·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）在 1955 年首次提出。它的核心观点是：“工作会膨胀，以填满可用于完成它的时间。” 换句话说，如果给某项任务的时间变长，任务的复杂性或工作量也会随之增加，即使原本不需要那么长的时间。

帕金森定律通常应用于工作效率和管理学领域，反映了组织内部效率低下的现象。它强调了时间、资源和效率之间的关系，指出：

• 工作时间会自动扩展：当人们有更多的时间去完成某项任务时，他们往往会拖延、放慢速度，甚至增加不必要的工作内容来填满这些时间。

• 资源与效率反比：增加人员、资金或时间并不总能提高效率，反而可能导致组织臃肿、浪费资源。

• 一个典型的例子是，如果某人被赋予一周时间完成一项本来只需一天的工作，他们很可能会花费整整一周来完成它，即便任务本身并不需要那么长时间。帕金森定律提醒人们要合理规划时间、资源，避免效率低下和资源浪费。

4. 问责制

Elon 会在他们负责设计的汽车/火箭组件上写下工程师的名字。

这给了他们一种自豪感、责任感和主人翁意识，这是任何其他方式都很难实现的。

5.他不是自己组装火箭，但他自己负责这些事

• 找到在团队中聚集富有灵感的人
• 开创先例，只有表现最好的人才会留下来，其余的才会被解雇
• 灌输高度责任感的文化

有效的授权需要培养这种类型的文化。

6.充分授权的 5 个层次

马斯克进行充分的授权，他确保组织内的授权机制遵循 Level5。

存在下面 5 种授权级别：

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第 1 级：按照我的指示操作。
完全按照我给出的指示执行。我已经研究了所有选项并决定了最好的行动方案，所以不需要改变或调整计划。

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第 2 级：研究并报告。
研究这个问题，收集相关信息，并向我汇报结果。我们将一起审查详细内容，然后我会决定下一步怎么做并告诉你如何继续。

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第 3 级：研究并推荐。
调查这个问题，列出可行的选项，并提供你认为最好的推荐。分享每个选项的优缺点，然后建议你认为最好的行动方案。如果我同意你的建议，我会让你继续推进。

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第 4 级：决定并告知。
自己做出决定，然后告诉我你做了什么。我信任你能进行研究，做出最佳选择，并在事后告知我。我只希望保持知情状态，以免从其他人那里得知任何意外。

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第 5 级：独立行动。
做出你认为最好的决定，不需要与我核对。我完全信任你的判断，并相信你能独立处理事情。你拥有我的全力支持。

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未来组织形态的观察与猜想

由于人类这种生物天生的优点和缺点，按一定形式的组织架构协同工作长期以来就是一件困难的事。

这也是为啥只有强如马斯克的人才能激发团队潜能，培养了一个个很能打的团队,同时管理6家公司。不妨想一想那些之前被裁的推特员工，少了9成人，推特(X)还是流量最大的社交平台。

如果是 AI 呢？

AI 版的马斯克，AI 版的 SpaceX 员工。

AI + 人类平等协助的模式应该是什么样的？

现在还没有确切的答案。

不过，观察了最近 AI 深度参与人类工作流程中后，有这样几个有趣的现象：

• 百团大战，万人抢滩登陆式的超大型项目或产品成为了过去时
• 基于 AI 赋能的一人企业成为了一种可能和趋势
• 远程工作者和自由职业者大大增加
• 一个很贵的 AI 专家抵得上一家传统公司有人的薪水
• 创始人如果在某一领域比较专业更容易在该领域取得成功
• 创始人经营模式被认为优于职业经理人模式
• 员工的增多意味着管理成本呈指数级上升，往往会牺牲效率来保证运营的稳定性
• 越是人多参与的产品或项目越有可能产出越平庸的内容
• 未来组织的形态一定会告别格子间。你有可能会在火星喝完一杯拿铁后，用 10 分钟思考整体思路告诉 AI 助手加工，然后 10 秒钟后分发给不知道在什么地方的“同事”(机器或人或半人…)