IT总是为企业服务的，是用来支撑业务的。20多年来，关于流程的技术其实在本质上没有什么太大变化。关于企业管理的很多问题，从一百多年前就已经开始解决，到现在还在解决，只不过解决的方法不一样、目标不一样、效率和效果也不一样，不过,所有的问题都没有改变，只是解决的方法不停地在改进而已。
从李•克拉耶夫斯基和拉里•里茨曼合著的《运营管理——流程与价值链》第7版里的流程定义中可以看出，企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程作为企业和公共组织的重要资产，与它们形成了密不可分的关系。
目前，不论大企业还是小企业，不论大组织还是小部门，大到新政策的发布，还是组织间的兼并与收购，小到新业务模型的开发，小到企业内部的业务流程重组、组织结构的调整、新创意的产生，这些来自市场、管理、技术等环境的不断变化，以及组织对变化环境的不断适应，都已成为企业应用不得不面对的现实。
从亚当•史密斯的劳动分工理论开始，在科层制理念下组织各个“部门”开展工作就成为企业固定的体系和套路。随着社会和经济的发展，这种“科层制”的组织机构，形成了各种“部门墙”，将企业的各个部门隔离成了一个个竖井。
在信息技术时代，企业内部的计划管理系统、采购管理系统、财务系统、生产管理系统、MIS管理系统、物流管理系统、ERP等系统分布在不同的职能部门，成为支撑企业运营的基础。由于存在“部门墙”，在企业内部形成了一个个的职能孤岛或信息孤岛。同时，在现代企业中，变化成为了企业的第一要素，能够快速适应变化的敏捷性企业才能成为佼佼者。企业内部部门之间的横向协调也越来越紧密，企业与企业之间的伙伴关系也越来越紧密，这一切都要求企业的管理者们能够对企业进行及时敏捷地调整，打破“部门墙”让整个企业协调一致起来。
敏捷性需要建立在一定的流程基础上。为实现敏捷性，企业需要重新对原有流程体系进行建构。根本上看，企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。流程通过结合企业服务总线打通了企业的经脉，让流程成为流经企业框架的血液，赋予了它们生命，并更加清晰地定义了它们之间的关系，从而使企业变得鲜活起来。因此，企业要想敏捷就必须建立敏捷的流程体系，通过流程保障企业的敏捷，进而打破“部门墙”之间的屏障。
在企业的流程体系中，价值链始终是核心要素。在经典的“安东尼模型”中，企业的价值链系统被分为了信息流、物流和资金流三大流。企业开展信息化，需要站在一定的高度上。需要从管理这条路线渐进到技术这条路线，因为唯有管理有需求才需要技术去支撑，技术又可以反过来促进管理。如果单纯想要通过技术去改变管理，那是几乎不可能的。
《道德经》说，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。可见，万物发展皆有其规律可循，这个规律即为“道”。应用“流程”技术之“道”主要包括哪些方面？三大规律，即工作流技术永恒之道、BPM技术永恒之道、BPM治理永恒之道。
1. 工作流技术永恒之道
模式是工作流永恒之道的核心。工作流模式很简单，它是从技术层面来出发，从技术领域逐步总结出来的一套规范和方法论体系。“最佳实践”就是一种模式。在中国的很多行业里面，应该出现一些类似“最佳实践”的概念，这些概念需要将工作流中的最佳实践总结出来，而不是仅仅把工作流技术本身传达出就行了。工作流的实现模式很多，包括串形模式、多路模式、分支模式、并发模式等，要形成“最佳实践”，需要从这些模式中去分析它的背景、上下文和具体解决方案，对其中的问题与核心要素要了解清楚。
之后，业务流程和工作流的应用，要更好地为企业服务，还有很多工作要做。不管是甲方还是乙方，在服务和被服务过程中，互相都能形成共赢的价值。
BPM与SOA之间的联姻是实施BPM项目的永恒之道。为了解决信息系统中“群雄割据”的现状及矛盾，BPM及其技术应运而生。
3、BPM治理永恒之道
相对于国外的BPM产品，国内的很多流程产品并不是规范化的，而是随心所欲的。这方面，可以参考国外，他们的很多流程是很规范的。因为他们已经能够总结出一套标准化的规范模型。
为了更好地实现BPM的落地，BPM治理就显得格外重要，因为它是填补战略与BPM之间鸿沟的永恒之道。
总结
当今世界高速变化，企业和组织所处的环境，都在高速地发生着变化。外部环境的变化，要求企业和组织快速响应。从价值链的角度来看，归根结底，流程是保证企业或组织竞争优势的所在。
正如麻省理工学院斯隆管理学院莱斯特•瑟罗教授所说：“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。”
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