npd之供应商整合（一） 阅读笔记

89，比较日，欧美：日本允许供应商承担更多的责任

91，比较日、美：美国追求设计细节，客户参与多，供应商参与少。

92，交易成本理论分析：分析产品和产品概念的技术特征的影响

93，美在实践上迅速关注整合

94，比较欧洲和美国：分析不同行业整合供应商的不同特点，由于市场压力，美比欧更早

93，比较欧，美：第一级供应商整合深

95，整合组织概念提出，建立，激励团队：整合模型包括：项目团队，项目领导人，senior管理。

96，流程组织团队：厘清整合的支持因素和风险因素

96，不同组织的合作界面：确定参与NPD的原因，信息交换根据，供需双方的typologies界面。

97，交易成本和交易价值：详尽分析了日本企业间的有效合作

97，引起合作延误的因素：用技术能力强的供应商可以减少NPD的延误。由供应商引起的相关延误，项目高层管理的优先性和整个项目延误的技术变化程度相关。

97，供应商整合的成功因素：与管理实践和项目环境相关。区分关系结构的差异性和资产定位的差异性。

97，小供应商的作用：高关系起点和低关系起点的歧视，持高关系起点的企业对未来行业能力支持多家企业更乐观，更容易适应技术的新变化。

98，日本汽车行业的供应商参与情况

通过假设，提出关系合作模型。预测供应商参与的基于产品特征和供应商能力的模型。

97，供应商整合的竞争优势：电子行业供应商整合的竞争优势÷增值战略和合作框架。

98，供应商参与的时机：通过供应商革新，前摄性的供应商参与是有益的，每个供应商提出最合适的技术和产品的portion，这需要整合团队，长期沟通机制，联合产品定位，好的信息流和灵活性。

98，在买卖之间劳动的分配，4个不同的模块化水平：组件，模块，子系统，系统。

2000，NPD的流程组织，避免合作中的问题，文化差异。必须发展合作关系。要求理解，信任，沟通。

2002，技术条件下的供应商整合：概念模型。关于整合成本，质量，时间和技术不确定性的供应商整合要素。

2003整合时机：供应商参与程度，互相依赖程度，资产专用性程度，供应商选择方式，供应变动下的供应商责任，客户资源，供应商在Npd中整合的新方式。

2003，供应商整合模型：详细正式的评估和潜在供应商的选择比建立参与机制优先，只有信任的供应商方可参与流程，共享信息可以改善流程，成果分享，技术复杂，技术力量不雄厚的企业尤其需要供应商参与。

2004，concurrent流程和外部整合：concurrent工程是外部交叉功能团队的最早的参与形式。

2004，参与时机：OEM，早期参与很重要，分析是基于电子行业的信息进行的，文化之间的整合很重要。

2005，界面：专业化，合成化。在信息共享和活动控制的前提下，项目才有创新性和价值。

2005，组织，供应商选择不仅要考虑能力，还要考虑文化，对于项目有效性而言，参与的维度包括：合适的技术层面，项目目标。

2006，概念框架：目标明确，参与界面清楚，报告机制，协调会议和项目正式文件。；检查反馈信息，比对期望；协调沟通活动；分析方法，测试，评估原型以防止失败，潜在问题和偏差。时间进度控制；考虑产品和物流，成本和调查评估；最后一关是样品，外部资格认证。供应商帮助推广产品。

总结：研究方法：概念模型，实证研究，调查总结。

内容;

1, 供应商参与NPD的实践对比，美，日，欧。

日本早，美国赶的快，欧洲慢。

日本汽车行业实践，美国电子工业实践。

2，概念模型：

交叉团队，流程组织。

3，整合时机

4，整合界面

5,各类要素： 供应商技术能力的强弱，资产和关系的定位，产品行业特征，信息共享，沟通机制，信任，文化，任务的分配，供应商参与程度，资产专用性程度，控制机制。

Supplier integration—Controlling of co-development processes（Sabine Fliess Urban Becker ） Industrial Marketing Management 35 (2006) 28 – 44

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