困局中的PMO
随着软件组织的扩大,为填补项目间或部门间的缝隙,多设立项目管理办公室(PMO)部门或岗位,也可能是虚拟建制,一般由首席技术官或技术总监牵头或兼任。
设立PMO岗位的目的主要是:
1 跨部门、跨项目的资源共享与协调
2 制定并维护项目管理、技术管理的制度、标准,以及锤炼最佳实践
3 编写并维护项目管理、技术管理的文档模板
4 维护组织过程资产库和风险列表,也可称为企业内部的知识管理
5 对项目经理的指导,对组织内的多项目管理与监控
6 各种认证的申请、保持、实施
7 项目工具的选购、实施和管理
等等
乍一看PMO似乎什么都能管,实践中,PMO的作用往往很尴尬,起初多是出任超级文档员角色,但PMO们似乎更愿意承担大项目经理、业务或技术咨询角色,因为这类工作的价值体现相对彰显一些,如此一来,对组织未来更有价值的文档模板、制度、最佳实践等工作往往因为“年久失修”而抛在了脑后,而多项目管理与监控也流于形式,因为PMO自己还管着项目,自然得先顾着自己“孩子”,他人的“瓦上霜”顶多提醒两句。
本文源于项目管理群里一翻讨论引发的感慨,很多同仁寄希望于企业文化,营造一个爱岗、敬业的氛围,坚韧不拔地坚持和完善现行制度,每位员工在自己岗位上可以解决问题就可以了,相信每一位管理者都会这么对部下说。
在市场价值导向的现实世界,特别是在房价高企的"北上广"白领阶层中,催生了躁动的一代,大家谈论最多的是“当下钱”,或者是会挣更多的“未来钱”,PMO最有价值的工作应该是沉淀最佳实践和预防性监控,而现实却是项目管理办公室仿佛项目经理预备队,随时救火或者出任大项目经理,一旦PMO们另攀高枝,最佳实践也伴随着“飞”走了。
企业竞争,到目前为止已经经历了关系销售、资金壁垒、技术领先、销售为王、以人为本等各个阶段性的竞争时代,很多组织处于“销售为王”阶段,由于一线销售可以为企业带回真金白银,成了各级领导眼中的香饽饽,作为支持部门的研发、实施等技术人员,被动地听从调遣,特别是PMO们的时间自主性较低,稍不如意,销售会怨声载道,而一旦“官司”打到老板那里,吃亏的往往是技术,想沉淀最佳实践和预防性监控,往往得下班后才有时间,而这部分的考核力度不够,时间一长,沉淀最佳实践和预防性监控就流于形式,特别是分配的时候,往往销售人员的收益会比较高,因为PMO岗位职责很多,KPI指标鲜有全完成的。
花环围绕、薪水不菲的PMO似乎被困于“迷城”之中,如何走出“困局”呢?可以从这么几点去考虑:
1 用软件搭建营销一体化平台,以队列方式保证售前支持的前提下,为PMO们平均每天预留1/5时间用于沉淀最佳实践和预防性监控,沉淀积累个人品牌积分,大家自助给予推荐分,技术负责人负责核定积分
2 建立培训机制,让PMO们每月拿出1-2天的时间走出去,或讲座、或听讲,然后内部分阶段分享,分享积累个人品牌积分,大家自助给予推荐分,技术负责人负责核定积分
3 每年确保PMO的3/4时间用于负责大项目和售前支持,这是PMO们的主营业务
等等
每月或每季,个人品牌积分进行累计或当期排行,对达标并领先的员工予以名誉、物质、现金等多种档次和形式的奖励。
鼓励什么,考核什么,才能收获什么,“以人为本”需要用制度落到实处,形成销售的“外部客户价值为主 内部客户价值为辅”,技术的“内部客户价值为主 外部客户价值为辅”的价值链条,用非公平的多种形式奖励让销售、技术均可获得自尊和自我实现的满足感,进而推动企业文化建设,激励团队士气,最终企业收获业绩,员工收获绩效和成就感。