困局中的PMO

困局中的PMO

随着软件组织的扩大，为填补项目间或部门间的缝隙，多设立项目管理办公室（PMO）部门或岗位，也可能是虚拟建制，一般由首席技术官或技术总监牵头或兼任。

设立PMO岗位的目的主要是：

1 跨部门、跨项目的资源共享与协调

2 制定并维护项目管理、技术管理的制度、标准，以及锤炼最佳实践

3 编写并维护项目管理、技术管理的文档模板

4 维护组织过程资产库和风险列表，也可称为企业内部的知识管理

5 对项目经理的指导，对组织内的多项目管理与监控

6 各种认证的申请、保持、实施

7 项目工具的选购、实施和管理

等等

乍一看PMO似乎什么都能管，实践中，PMO的作用往往很尴尬，起初多是出任超级文档员角色，但PMO们似乎更愿意承担大项目经理、业务或技术咨询角色，因为这类工作的价值体现相对彰显一些，如此一来，对组织未来更有价值的文档模板、制度、最佳实践等工作往往因为“年久失修”而抛在了脑后，而多项目管理与监控也流于形式，因为PMO自己还管着项目，自然得先顾着自己“孩子”，他人的“瓦上霜”顶多提醒两句。

本文源于项目管理群里一翻讨论引发的感慨，很多同仁寄希望于企业文化，营造一个爱岗、敬业的氛围，坚韧不拔地坚持和完善现行制度，每位员工在自己岗位上可以解决问题就可以了，相信每一位管理者都会这么对部下说。

在市场价值导向的现实世界，特别是在房价高企的"北上广"白领阶层中，催生了躁动的一代，大家谈论最多的是“当下钱”，或者是会挣更多的“未来钱”，PMO最有价值的工作应该是沉淀最佳实践和预防性监控，而现实却是项目管理办公室仿佛项目经理预备队，随时救火或者出任大项目经理，一旦PMO们另攀高枝，最佳实践也伴随着“飞”走了。

企业竞争，到目前为止已经经历了关系销售、资金壁垒、技术领先、销售为王、以人为本等各个阶段性的竞争时代，很多组织处于“销售为王”阶段，由于一线销售可以为企业带回真金白银，成了各级领导眼中的香饽饽，作为支持部门的研发、实施等技术人员，被动地听从调遣，特别是PMO们的时间自主性较低，稍不如意，销售会怨声载道，而一旦“官司”打到老板那里，吃亏的往往是技术，想沉淀最佳实践和预防性监控，往往得下班后才有时间，而这部分的考核力度不够，时间一长，沉淀最佳实践和预防性监控就流于形式，特别是分配的时候，往往销售人员的收益会比较高，因为PMO岗位职责很多，KPI指标鲜有全完成的。

花环围绕、薪水不菲的PMO似乎被困于“迷城”之中，如何走出“困局”呢？可以从这么几点去考虑：

1 用软件搭建营销一体化平台，以队列方式保证售前支持的前提下，为PMO们平均每天预留1/5时间用于沉淀最佳实践和预防性监控，沉淀积累个人品牌积分，大家自助给予推荐分，技术负责人负责核定积分

2 建立培训机制，让PMO们每月拿出1-2天的时间走出去，或讲座、或听讲，然后内部分阶段分享，分享积累个人品牌积分，大家自助给予推荐分，技术负责人负责核定积分

3 每年确保PMO的3/4时间用于负责大项目和售前支持，这是PMO们的主营业务

 

等等

 

每月或每季，个人品牌积分进行累计或当期排行，对达标并领先的员工予以名誉、物质、现金等多种档次和形式的奖励。

鼓励什么，考核什么，才能收获什么，“以人为本”需要用制度落到实处，形成销售的“外部客户价值为主 内部客户价值为辅”，技术的“内部客户价值为主 外部客户价值为辅”的价值链条，用非公平的多种形式奖励让销售、技术均可获得自尊和自我实现的满足感，进而推动企业文化建设，激励团队士气，最终企业收获业绩，员工收获绩效和成就感。