【翻译】组织的产品思维。当产品思维与公司价值相遇

人们花了很多时间来思考如何建造东西。但他们往往没有花时间思考如何建立能够成功建造这些东西的公司。人们花更多的精力担心最终的产品，而不是担心组织在建设方面有多有效。这句话有一些细微的差别，如下图所示：

强大的产品思维至少与 你 如何 建造以及 建造 什么 一样重要 。关于 "做什么"，"做 "的质量直接关系到 "做 "的质量。关于如何做，应用的技术和技能直接关系到最终产品的工艺水平。因此，我们需要确保原料和其他投入的质量与我们在另一端期望的结果一样高。
这是

什么意思？

在梅丽莎-佩里（Melissa Peri）的优秀著作《逃出建造陷阱》中，她谈到了一个名为Marquetly的虚构公司。它的问题不是 "它没有一个伟大的想法或伟大的产品，"佩里说，而是 "公司本身没有被设置为持续发展该产品以取得成功。该组织缺少真正促进和维持真正价值创造所需的角色、战略、流程和政策。"

佩里接着说：

"当我们忽视了什么是重要的，当我们忘记了价值的含义，我们生产的产品，有时是我们的公司本身，就会失败。这种情况发生在大大小小的组织中。

柯达公司没有看到数字摄影对它的颠覆。它没有对这一变化做出反应，而是加倍地坚持它一贯的做法。当该公司试图创新时，它的结构并不适合这样做。

微软，虽然没有立即失败的危险，但却走上了颠覆的道路。它一直在重复使用相同的战略配方，指望Windows来承载其业务，直到首席执行官萨蒂亚-纳德拉上任。他重新调整了公司的未来战略，使其继续创新，然后相应地调整了从事这些活动的人员。"

简而言之，如果你的工厂或机器是有效的，你可以自信地指望它产生一致的结果，而不需要干预和操纵，也就是说，不要忘记专注于建立一个更好的工厂，以建立一个更好的产品。

在EngineerBetter，我们认为有一个完美的机会，将这些价值观和实践带给更多的人。通过将敏捷和产品方法应用于客户团队，我们可以反过来帮助他们更有效地服务于他们的用户。

如何感受：三管齐下

在人、实践和产品（交付）之间需要取得平衡。

以下是我们的

情况......

产品交付

我们专注于通过精益的实验来建立动力，推动实现重大成果。设计更好的解决方案，首先要确保你解决的是正确的、经过验证的问题。

这是通过利用由我们可以真正支持

的

价值观

所

支持的久经考验的实践来实现的，同时对总是有可持续改进的空间这一事实保持开放的心态。

人

每个组织都是一群为别人制造东西的人。我们相信，在考虑影响任何系统的变革时，从这里开始是合乎逻辑的。培养一种开放的学习态度，让人们有勇气说出某件事情的不足，有助于我们创造一个更有效的工厂，能够自我修正和成长。反过来，我们和我们的团队需要对不舒服感到舒服，因为这就是成长和变化的本质。

实践

我们花时间创建强大的支持系统，首先投资于组织的基础设施和流程，其次才是围绕工具的对话。我们的方法是有主见的，但它们也总是欢迎挑战。期待我们的价值观在我们工作的核心中得到体现：

• 从家里开始......我们言行一致

。

• 我们的目标是为为我们工作的人创造可持续的生态系统，并确保这些价值观反映在我们建造事物的方式中。这反过来又使我们能够对我们的客户和我们自己保持透明。正因为如此，我们的组织精神与我们向客户推广的原则和方法完全相同。

• 每个人的旅程都是不同的，每个人的出发点也不同。习惯的改变不会在一夜之间发生。我们也认识到，要适应不舒服的感觉可能是一种挑战。将产品思维引入那些对其不甚了解、没有思考或没有意识的空间可能是困难的，但我们会在这里提供帮助。
  • 如果方法对你没有意义，你可以走开。我们相信，推动议程的最佳方式是坦诚和清楚地说明要取得进展需要什么。我们努力确保我们始终在提供价值，如果我们觉得我们没有提供价值，我们会主动提出。

一个体现产品思维的公司将围绕结果而不是产出来组织，产品管理被视为向用户提供价值的一个重要功能。因此，公司的战略不仅要根据不断变化的市场条件进行定期评估，而且要评估上述结果是否已经成功实现--这种模式应该在组织的每个职能部门重复使用。员工因学习和实现目标而得到奖励，并被鼓励花时间真正了解他们的客户。出于这个原因，我们鼓励你将产品思维嵌入到你的组织的骨子里，以确保你不仅要建造正确的东西，而且要建造正确的东西......