tl;dr - "金钱的流动主宰着我周围的一切
"在谈论IT转型时，我们经常谈论 "文化 "是进行变革的问题，但为什么要止步于此？如果我们采取 "5个为什么"的方法，那么我们应该更深入地了解。那么，我们可以从 "文化 "的角度出发呢？
在这里，我建议我们应该考虑变革管理中文化问题的一个更深层次的结构性原因：资金如何在组织中流动。
拾起两条旧线索
在这篇文章中，我想拾起以前文章中出现过的两条线索，把它们放在一起
。1. "从财务开始"我在这篇有点争议的文章中说过：
命令和控制的财务治理结构不会在一夜之间改变，以适应灵活的供应模式。(作为一个旁观者，如果你想改造企业的IT，从财务开始。如果你能解决这个问题，你就有机会在安全和控制功能方面取得成功。如果你不知道为什么从财务开始很重要，你肯定会失败）。"这句话
被很多人提起。他们想知道更多关于我为什么对这个问题如此强烈的原因。不幸的是，这是一句抛出的台词，有太多的东西需要解读，而且它在我的脑海中并没有清晰地形成。但是就像许多随手拈来的台词一样，它揭示了一条可能适合拉动的线索
。文化--要具体！"
之前，我受到Charity Majors（@mipsytipsy）的启发，写下了我对IT部门在试图诊断技术业务中的问题时显然无法比 "文化 "更深入的探究感到沮丧。
"文化 "不能被打破，就像 "复杂性 "可以成为失败的原因。
- Charity Majors (@mipsytipsy) February 6, 2018
他妈的要具体一点。
从那时起，我在工作过程中花了更多时间试图弄清楚是什么阻碍了公司尝试改变，并且越来越多地从人员和流程追溯到销售和资金。
该论
点是这样分解的：
- 要想取得任何重大成就
- ，
- 你需要
-
- 资金
- 要想获得资金
- 你需要说服拥有资金的人拿出资金
- 。要说服拥有资金的人，你需要了解他们
- 的
- 价值
- ^[🕷
(@backslashx1b) May 30, 2021
因此，任何重大的决定或变化都是在资金如何以及为何分配给企业以及企业内部的背景和约束下做出的。
还有一个更直观的个人层面，资金流动可以改变或影响行为。补偿，解雇的威胁，和奖金都可以推动好的或坏的行为。或者，正如以前有人说的那样：
当你抓住了他们的钱包，他们的心和思想就会跟上来。
Fern Naito
这并不是说所有的文化都是由资金流决定的。个人可以有所作为，逆潮流而动。但最终，潮水是难以抗拒的。
这种说法在哲学上有先例。卡尔-马克思认为，社会文化（"上层建筑"）最终是由物质生产关系（"基础"）决定的。维基百科
上说：
基础包括生产的 力量和关系（如雇主-雇员的工作条件、技术分工和财产关系），人们进入其中生产生活必需品和便利设施。基础决定了社会的其他关系和观念，以构成其上层建筑，包括其文化、机构、政治权力结构、角色、仪式和国家。这两部分的关系并不是严格意义上的单向性，马克思和恩格斯警告说，上层建筑可以影响到基础，因此要反对这种经济决定论。然而基地的影响是占主导地位的。
，除了你的区块链，你一无所有。
，
这对IT意味着什么？
理论都非常有趣，但这在实践中意味着什么？
在软件公司的历史上有一个非常常见的模式（特别是如果它们在软件即服务时代之前成立），从历史的角度理解它们的流动可以解释很多关于它们如何以及为什么努力改变。在我的工作过程中，无论是作为顾问还是作为雇员，我都多次看到过这种情况。
四个阶段
第一阶段--英雄黑客
当一家软件公司开始创业时，它往往为几个大客户打造产品，在早期维持其现金流。这些时候自然适合 "英雄黑客"，他们通宵达旦地在实时系统上建立功能和修复错误，以帮助签订合同并让客户满意。
你的客户不多，所以都很重要。他们要求有自己特有的功能，所以你通过拥有客户专用的代码，甚至分叉整个产品代码库来保持较低的交付时间。
第一阶段 - 客户要求，客户得到
第二阶段 - 伪产品
现在你有一些客户，他们对产品和它的功能感到满意，你的员工也致力于让他们满意，更多的客户出现了。于是你与他们签订合同，在你意识到之前，你已经有了无数的客户。
当然，你是把你的服务当作产品来销售，但现实是，这是一个混乱。每个安装或多或少都是独特的，需要个别团队来维护或开发。
。 这就是事情开始变得更复杂的地方。
- 为不同的客户提供的功能越来越多，也
- 功能由不同的团队为不同的客户并行构建，有时相似，但不
- 。 数据库模式的分歧
- 移植功能听起来微不足道（这是一个产品，对吗？但由于代码在不同的代码库中传递，变得混乱不堪
。
- 试图集中或共享核心功能，但这可能会减慢交付速度，或变得太复杂，难以维护
。
阶段IIIa和IIIb
最后两个阶段是密切相关的。其中之一或两者都可能发生在同一公司。阶段IIIb并不一定来自阶段IIIa：它实际上只是在SaaS时代以另一种形式出现的相同问题。
阶段IIIa--我们想成为一个产品公司
随着你得到越来越多的客户，继续这样工作就越来越没有意义了。客户开始抱怨他们的系统建设和维护成本很高，因为功能x需要 "集成 "或某种为他们的部署定制的交付成本。这时有人说："我们维护一个产品，并为多个客户集中维护，不是更有意义吗？这样，我们就可以反复销售同样的东西，增加许可成本，减少交付成本，赚取更多的利润。"
第三阶段是裂缝真正开始显现的地方，我们将在下面讨论如何以及为什么会发生这种情况。
第三阶段b--我们需要一个内部平台
随着（假的或真的）产品供应的增长，或者当你越来越多地在云上提供你的软件作为服务，而不是在数据中心交付的包，你在 "平台 "上投入大量资金，旨在使交付更快、更便宜、更好。
你甚至可能成立某种平台团队来建立这些跨产品的功能。这是一个类似于产品的理由："对我们来说，维护一个平台，用它来为多个客户提供产品不是更有意义吗？这样我们就可以减少客户的成本，同时提高质量。"
这一切在哪里出错？
那么，事情是如何出错的？
从第一阶段到第二阶段，事情相对顺利。每个人都明白自己的角色，你所面临的困难是艰难的，但却是可以解决的，也是清楚的。当你进入第三阶段a/b时，这种平衡就会改变。每个人似乎都同意目标是什么，但在现实中：
- 客户仍然希望他们的新功能快速（并且比他们的竞争对手更快），并且不希望他们的要求被 "搁置"
- 代码库的合并似乎永远不会发生
。
同样，对于平台团队：
- 企业希望建立一个平台，但对成本感到困惑，并努力看到其价值
- 企业已经建立了平台，但不接受它需要一个团队来维持它
- 企业已经建立了一个可靠的平台，但 "英雄 "仍然想用手来解决问题，无论是为了荣誉还是习惯，而不是安静地修补CI/CD工作流程
同样，所有这些困难和失败往往可以追踪到资金流。
这种情况是如何发生的--资金流模式
这些困难归结为从项目到产品的挑战，而这些挑战又来自于资金如何进入和通过企业。
第一阶段的资金流动--英雄黑客
在第一阶段，
- 资金
流动很简单：
- 团队在廉价的办公室里开发软件，通常工资很低，但承诺会有发展，或者有乐趣、冒险和真正的狂野的东西
- 。第一个客户被赢得，因为产品比竞争对手更便宜或更好
。有一些项目可以提供客户需要的东西，企业很乐意提供这些项目，因为每个项目都是有利可图的（无论是在 "时间和材料 "还是 "固定成本 "的基础上），从而在年底获得健康的利润。
但随着每个客户的代码库和配置的不同，这些功能和维护模式的成本也逐渐增加。但不管怎样，企业有一个简单的现金流模式：让客户满意，钱就会流进来，每个客户都会得到他们所支付的开发和维护关注。
第二阶段的资金流--伪产品
在第二阶段，资金流基本相同，但裂痕开始显现：
- 客户仍然对他们得到的关注感到高兴，但是。
-
- 项目似乎需要更长的时间和更多的成本
- 显然是产品的一部分的功能不能直接 "打开"，而是需要 "整合时间"
- 软件的质量感觉很低，因为需要修复，因为需要额外的工作来整合变化
在这一点上，客户主管开始说他们渴望一个产品，它有一个更可预测的质量，和一个路线图，而且更便宜，感觉不那么定制化。
难道我们不能只支付较低的年费，而得到一个稳定改进的产品吗？
同时，企业的所有者也在问自己，他们是否不能以同样的方式赚更多的钱：不是15个客户，而是150个，都使用同样的产品，并支付（比如）他们现在的一半成本，这不是很好吗？这种利润率看起来非常诱人
......结果是，外部需求的变化产生了改变发展模式的愿望。
阶段IIIa--我们想成为一家产品公司
在阶段IIIa（和阶段IIIb），如果资金流保持与阶段I和阶段II相同，成为一家产品公司将感到非常困难。这种感觉有很多，但这里有一个常见的故事：
- 公司成立了一个产品团队，负责将构成每个客户定制设置的各种不同的代码库和黑客产品化。
- 这个产品团队试图笼络项目团队，让他们为了长期的产品优势和一致性而牺牲短期的客户喜悦。
- 产品团队花了很多钱做产品所需的一切，但事实证明，客户并不像他们所说的那样愿意相信和购买产品。他们发现很难在交付时间和支持响应上做出妥协，以换取更便宜的产品。
产品化债务
一次又一次，开发和产品团队告诉管理层，他们必须做一个决定：为了产品牺牲客户的满意度，或者建立 "产品化债务"。
- 你会告诉你最大的客户，他们必须再等一个月才能得到一个功能，因为产品有一个发布周期，你不愿意为了权宜之计而做一个黑活？
- 不管他们愿意投多少钱？
- 你是否愿意看着与客户的关系在几次非常困难的会议中恶化，因为你向他们解释他们不再发号施令？
- 你是否愿意冒着完全失去他们的风险？
- 你是否告诉他们，由于上一个版本为另一个客户所做的改变，他们遭受了一次中断？
- 当他们知道这个功能现在可以为他们所用（在下一个版本中完全修复）时，是否会感到安慰？
结果是需要比预期多的时间和金钱来获得一个成功的产品模型，而老的资金流继续把组织推向其旧习惯和文化。为什么要用现在给客户提供他们想要的东西的感觉良好的因素来换取未来利润递增的缓慢燃烧呢？
从表面上看，这些论点看起来很简单：如果你产品化，你的利润率会上升。现实情况是，财务部门（也就是高管、股东、销售人员、人力资源、奖励制度等）已经习惯了基于项目的资金流和节奏，并发现它们很难为了某个不确定但更遥远的未来而放弃。
你最终得到的是第二阶段的一个更复杂的版本（为了 "清晰"，这里只简化了两个客户）。
产品的现实--客户和财务希望保持相同的关系
而不是你的客户团队与客户争夺他们想要的东西，你现在有更多的力量在你的组织内对抗，包括：
- 产品团队与客户团队争夺资源
- 客户团队与产品团队争夺产品化电话
- 财务与产品开发团队争夺资源
结果很可能以你的产品战略失败告终。
第三阶段b--我们需要一个平台
"平台 "阶段实际上是产品阶段（第三阶段a）的一个变种，只是这一次客户对他们所销售的产品的产品化或自动化没有任何了解。这实际上是为内部客户--财务团队--建造的产品，他们希望在初始投资后，每个项目都能长期节省资金。
平台团队的资金流
这比第三阶段a更容易或更难实现，这取决于内部客户与外部客户的态度。
同样，它可能受到资金流细节的影响：如果建造平台的工作作为资本支出（而不是运营支出--见下文）入账，高管们很可能问'平台建好了吗？这个问题可能会让团队感到困惑，因为他们很清楚，这样的平台永远不会 "完成"，因为总有一些提高效率的改进措施要做。
在这两个第三阶段，如果平台的好处没有从一开始就以财务的方式量化，那么获得所需的资金就变得很困难。这意味着你应该：
- 衡量平台前每个项目的交付成本，以便与平台后进行比较
- 。 确保平台的成本被 "纳入 "销售周期，以便有一个平台的利润和损失的概念，也可以被衡量
- 设定预期，"利润 "可能是一个漫长的过程，正如大多数资本投资一样。你会期望建造一栋房子并在其1/20的生命周期内开始盈利吗？
资金流模式
上述模式在中小型软件B2B软件企业中很常见，但它们并不是唯一驱动文化和行为的模式，与它们的既定目标相反。
这里我们列出一些重要的模式及其对文化、交付和运营的影响。
Opex vs capex
Opex（运营支出）和capex（资本支出）是业务支出
的两种不同分类方式。简而言之，Opex是常规支出，而capex是重大的长期支出。
软件项目的成本传统上被归入capex，但随着云计算的出现，越来越多的成本被转移到了Opex。
支出的指定会对企业如何对待工作产生重大影响。
- 他们可能有不同的审批程序
- 今年的 "资本支出 "可能比 "运营成本 "更多（反之亦然）
- 你的企业可能规定运营成本比资本支出更受欢迎，因为他们认为资产管理是一种负担
- 或者（如上所示）如果一个软件平台的建设被认为是资本支出，那么它可能被认为是 "完成"，而不是作为运营成本需要维护的东西
。 资本支出和运营成本都有税收影响，会使讨论更加复杂。
CAPEX和Opex之间的界限并不总是很清楚，大多数项目会有一些两者的混合，这使得计算对企业当年的损益表的影响变得很困难。
基于项目
的资金 基于项目的资金是指资金被分配给一个特定的项目和/或结果，而不是基于产品的工作，在后者中资金通常被连续分配。项目资金可能是以 "时间和材料 "或 "固定成本 "为基础。
与基于项目的资金相关的文化模式是：
- 以客户服务和满意度为荣
- 优先考虑交付，而不是长期稳定
- 很少关注维护成本
- 安装技术债务和随时间推移而增加的复杂性
- 项目团队之间缺乏协调/重复工作
- "英雄 "文化，因为快速解决出现的问题比缓慢的改进更受关注
- 认为让客户满意的项目工作比中央和内部基础设施工作更有价值
年度资金周期/业务单元资金
年度资金周期是指
每年
在同一时间向项目或产品分配资金
。这通常是由会计周期驱动的，而会计周期几乎总是一年一次。
年度会计周期使技术团队试图真正 "敏捷 "地响应业务需求的努力成为了一种嘲弄。如果一个已经发布的MVP产品在2月份就被抢购一空，那么你要到明年1月才能获得资金来扩大它的规模。
严格的年度资金周期也常常与大型组织中的大型业务部门的集中资金有关。这可能会使敏捷工作变得更加困难，因为在为你的团队获得更多资金之前，有两个层面的政治需要协商：你自己的业务部门的内部政治，以及业务部门与中央资助者的关系。
先行者承担成本
个别业务部门的资金也使得任何一种效益跨越业务部门的项目更难启动，例如 "平台 "或 "基础设施 "工作。这种项目的成本通常由一个集中的业务部门承担，该部门被认为没有什么商业价值，因此缺乏资金。
这也可以说是一个 "先行者承担成本 "的问题。
没有钱买难以衡量的利益
一些组织对任何特定的支出都采取严格的成本/效益观点，坚持认为它必须显示一些直接的、切实的投资回报。
一般来说，这是明智的，但可能导致难以为那些没有可衡量回报的项目获得资金。
例如，如果你的投资：
- 帮助留住员工
- 使得业务成果更有活力和更快
- 减少审计失败的风险
有办法衡量这些吗？
许多企业没有余地让这些定性的好处成为商业案例的因素。
要做什么？
每当你想调试一个错误的程序时，你想找到根本原因。
我对组织中的 "文化问题 "有同样的感觉
。
在办公室里张贴海报，暗示人们要 "更敏捷"，或者指示人们每天站起来，用两周的工作节奏来推动文化变革，
这些都是不够的，你必须从驱动行为的结构根源入手，才能实现持久的变革，无论是在个人层面还是组织层面。我在这里的论点是，行为的根源可以追溯到资金流动。
那么，你能做些什么呢？这里有一些建议：
- 让首席财务官/财务团队从一开始就参与到变革计划中来
- 向财务人员解释你正在做的事情的真实性
- 学会说财务的语言--与他们交谈
最重要的是，如果你要改变一个组织的行为和目标，你将不得不改变资金流动的方式。正如爱因斯坦所言，重复做同样的事情，却期待不同的结果，这就是精神错乱的定义。
如果你能以开放和探究的方式与金融界接触，那么你们就能一起做出持久的改变；如果你不这样做，那么你将与潮流对抗。
这篇文章的一个版本最初出现在博客 zwischenzugs上 。
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