项目管理手记(12) ERP选型，不要做“充气哈蟆”

  今天8月12日，正看着奥运会男篮中国对西班牙的激烈比赛时，电话响了，一位做鞋服行业ERP的朋友打电话告诉我，D皮具公司的ERP项目他终于签约了，这是他苦追了一年的项目。当然，这个项目朋友是赢下来了，但我们的中国男篮却是在加时赛惜败西班牙，真是可惜。

记得是一年前，我帮这位朋友的忙，去帮他在一个项目中去售前的咨询，据说是这个客户非常难沟通，原因是这个客户(我们暂且称之为D公司吧)只对国际的ERP系统感兴趣，对于所有国内的ERP系统都不屑一顾，所以想让我过去帮忙沟通一下，是否能够说服他们的项目选型负责人转换一下观念，将视野放宽一些，将国内的一些ERP系统也纳入考察范围。而朋友那一次之所以有这么一个沟通的机会，是因为朋友公司还做了不少国内比较知名的鞋服企业ERP项目，有一些比较优秀客户案例。当然，让我过去帮着做一次售前的沟通，是因为我在国内较大型服装企业有过信息化的经历，也有在软件行业的工作经验，希望在这一点上可以寻求一个突破。

对D公司的背景进行了一些了解时发现，该公司算是一家比较年轻的公司，只成立了三年左右，主要采用“虚拟经营”的模式，创建自有品牌，进行皮具产品的销售。而对于该公司为什么只把眼光放到国外的ERP系统上，对国内的ERP系统不屑一顾呢？这主要是因为该项目的选型负责人Y总，Y总的职位是营销总监，之前在某家大型服装企业工作，而这家服装企业用的是SAP的R3系统。可能也是这个工作背景，导致Y总认为，如果D公司要上ERP系统，非SAP、ORACLE、MS、LAWSON之类的国外知名ERP系统不选了。

在与D公司的项目负责人Y总进行沟通时，Y总说道：“我看中的是国际上知名的ERP系统，我们的选型方向也主要是这些系统。因为国外知名ERP软件公司具有良好的企业管理咨询能力，而且这些ERP系统有着一整套完善的销售预测与分析的功能，软件系统在功能上都大同小异，所以在分析这一块则是我更为看中的了。D公司是准备成长为一个国际型公司的，因此我们此时是要向国际知名品牌的管理看齐，我们也要在信息系统与国际一流品牌站在同一个高度。而这一切是国内软件公司做不到的。”

诚然，Y总的确指出了很多国内软件产品的软肋，目前很多国内的ERP系统是基于进销存系统，或者是基于财务系统扩展而来的，在软件系统架构上有着先天不足的问题。再者，中国的改革开放也不过30年，国内还没有成长出一批国际巨头型企业，自然国内软件公司在这些国内企业所积累的企业管理经验也谈不上先进，或者是就算有一些企业的管理经验，也谈不上是经过验证的成功经验。所以从上述角度来说，Y总的出发点还是非常好的。

回到D公司的ERP项目上来，与Y总继续沟通得知，由于D公司成立的时间较短，目前约有100家专卖店，年销售额也只是刚过亿而已，即便在未来3年的时间里，D公司规模是有300家店，销售额应该是在3亿左右。同时，D公司的经营模式，主要采用了OEM采购、加盟特许经营与直营相结合的销售模式，基于D公司的这个业务现状，D公司目前阶段最需要的是一套业务运营系统，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、商品价格、VIP客户、门店POS及财务纳入到这个业务运营系统中。也就是说D公司最需要的是能够满足服装行业特点(如颜色、尺码二维编码)的分销系统，主要的业务重点是放在公司的三层管控体系上，即总部进销存、代理商进销存、门店进销存上。而根据D公司的项目预算，要实现100家专卖店的系统上线，软件系统的预算在50万左右。即便是考虑到公司未来三年的发展规划，300家店规模的系统应用，软件系统的预算也在100万左右。

与Y总的沟通后，我认为D公司的相对合理需求是：一个符合服装行业特色的分销系统，能够管到公司总部及其100家专卖店，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、价格体系、VIP客户、门店POS及财务应收应付等业务管理起来，项目预算在一期投入则是在50

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