转载--领导者大智若愚的修炼：绝顶无知才是高智商

在现实的管理实践中我们经常会看到有些企业领导者有很富余的时间用来爬山，挥竿高尔夫；而有些企业的领导者总是兢兢业业，事必躬亲，还焦头烂额。为什么会出现这样巨大的反差呢？原因就在于前者能够鼓励并培养下属的思考能力，自己只需要综合他们的判断做出决策，并在必要时检点战略执行和实施的效果。而后者，则将战略思考的职责仅仅看作是企业领导者独有的职责，以一己之力来支撑庞大的企业战略，当然会感觉到很吃力。[@more@]在现实的管理实践中我们经常会看到有些企业领导者有很富余的时间用来爬山，挥竿高尔夫；而有些企业的领导者总是兢兢业业，事必躬亲，还焦头烂额。为什么会出现这样巨大的反差呢？原因就在于前者能够鼓励并培养下属的思考能力，自己只需要综合他们的判断做出决策，并在必要时检点战略执行和实施的效果。而后者，则将战略思考的职责仅仅看作是企业领导者独有的职责，以一己之力来支撑庞大的企业战略，当然会感觉到很吃力。 事实上，我们必须理解战略本身，通常企业分战略方案的制定、战略决策、战略执行、战略评估几个不同的环节，CEO的价值在于战略的决策，保证战略决策的合理性，科学性，避免企业发展根本性错误而导致失败，至于战略的其他环节必须鼓励不同层级的员工参与并由他们来完成。 其实除了战略决策是CEO不可推卸的责任之外，战略的制订、执行完全可以由经理层来实现，而不是说，在所有的企业战略问题，都由企业领导人来思考。 公司各业务领域的负责人应该具备与CEO一样的思考，包括思考方式与思考的深度与广度。假如一家公司实施“成本领先战略”，很显然研究开发，制造部，采购等部门从公司价值链来分析，这些部门是主要部门，研究开发部门从产品规格、功能定制上必须遵守成本优先的原则，制造与采购部门是成本中心，财务部门必须提供大量的经营与财务分析数据提供支持，人力资源部门必须协助业务将成本节制细分为业绩目标，并进行必要的考量。这些业务部门的负责人必须站在公司层面来思考并推动该战略的执行与实施。 一个精明的领导人会让公司的中高层经理人参与到战略制定和决策的过程中来，例如主办一些战略研讨会，这样可以让公司中高层经理人获得足够的公司内部经营信息，同时参与制定与决策的过程有利于执行，统一认识，协同作战，内部的分工与配合才会更有效率。 客观地讲，公司各业务领域的负责人，包括营销，研究开发，制造，财务与人力资源等部门都应该参与公司战略的制订与决策，这样，相关的企业战略才能够客观和合理，并且由于吸收广泛的意见而具有极大的包容性。更重要的是，让中层经理参与决策，还是对他们工作的一种巨大的激励作用，试想一下，做别人要求自己做的事情和做自己喜欢做的事情之间，这二者的区别是显而易见的，其最后的结果，就是同样的一件事情，执行的效果截然不同。 让员工进行战略性思考的另外一个重要作用，就是能够为企业发现和培养人才。这一点是很多企业都忽略的。在欧洲和美国的一些企业，通过鼓励员工的战略思考，经常能够发现那些有宏观把握企业发展战略，对经营管理有着深刻的整体性认识的优秀人才，同时，在提拔使用这些人才后，企业也获得了很大的进步，形成了良好的互动。此外，培养员工的战略思考能力，对于选择企业接班人也非常重要，中国有个怪现象，一方面，企业领导人把战略思考的职责揽到自己一个人身上，一方面却又总是喊找不到有总揽全局能力的接班人，我要问的是，如果你不能培养企业重要骨干的战略思考能力，又怎么能够造就具备战略性能力的接班人呢？所以说，要培养企业接班人，一个重要的工作，就是培养和引导其战略思考能力，使其逐步具备驾驭企业全局的能力。

来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：http://blog.itpub.net/653579/viewspace-1060804/，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。

转载于:http://blog.itpub.net/653579/viewspace-1060804/