摆脱“大路货”的怪圈 （转帖）

摆脱“大路货”的怪圈

克莱顿·克里斯坦森：哈佛商学院教授



一家快餐连锁店想提高奶昔的销量和利润，市场部遵循了惯常的做法：将顾客进行细分，在此基础上开始座谈，是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是量更足一点……然而，即便如此详尽地收集了客户需求并作出改进，奶昔销售却没有显著地提升。

这是很多企业面临的问题——投入在新产品研发上的资金，有3/4会因为产品的失败而血本无归。很多按照产品类型、价格或客户规模、消费心态来进行的市场细分计划之所以失败，原因就在于它们都是根据产品属性和客户属性分类的。凡是基于属性来分类的理论，揭示的都是属性和结果的相关联系。然而，只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类的基础上，并合理反映因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位能让客户决定购买一个产品。

于是快餐连锁店转化了思维，很快奶昔销售出现了惊喜——他们究竟如何做到的？

奶昔到底“用来”做什么

快餐店最初的做法就是基于属性的分类——先找到“购买奶昔”的一群人，再按照他们的特点进行细分，但效果不明显。于是，另一批研究员开始了解顾客到底想要“使用”奶昔来做什么事情。

研究员们在一家餐厅连续待了18小时，对购买奶昔的人仔细记录，包括顾客每一次购买奶昔的时间、同时购买了哪些其他食品、是独自到来还是成群结队、是在店内吃还是打包带走等等。这项研究有一个意外的发现——将近一半的奶昔是在清晨被卖掉的，而且顾客经常只购买一杯奶昔，多半是打包带走。

研究员们开始采访那些只在清晨购买一杯奶昔的顾客，了解他们购买的目的；同时也问到，如果不购买奶昔，他们会选择什么替代品。大多数受访者的答案都是相同的：他们面对着一段漫长而无聊的行车过程，需要吃些东西来打发无聊时光！因此，要买的东西需要满足“多重任务”需求——他们并不饿，但如果现在不吃些东西，就会在10点左右感到饥肠辘辘。同时他们还受到一些限制，例如行色匆匆，经常穿着工作服，还要开车，多数时候只能腾出一只手来。

这样一些顾客在寻找购物目标时，有时会选择百吉饼。但百吉饼总弄得衣服和车里到处是碎屑。如果百吉饼上还抹了奶油或者果酱，手指和方向盘就会弄得黏糊糊的。所以有时他们会选择香蕉。但香蕉吃得太快了，无法长时间解闷；如果抽空吃三明治的话，还没吃完，三明治就凉了；吃甜甜圈的话，熬不到10点就又饿了。最后发现，奶昔是所有选项中最适合“完成”这项“任务”的。如果控制得当，一杯浓稠的奶昔加上一根细细的吸管能吃上20分钟，足以打发在车内等待的无聊时间了。吃奶昔只需要用一只手，干干净净，无须担心泼溅；奶昔还是所有食物中最能顶饱的。

研究员由此判定，奶昔并不是靠“健康食品”之类的特性来取悦顾客的。这无所谓，因为健康并不是顾客选择奶昔的目的。

研究员还发现，在一天的其他时段，经常有一些父母来购买奶昔，作为孩子们正餐之外的辅食。他们又是想完成什么“任务”呢？父母们多半是已经厌倦了整天对孩子说“不”，这样做只是想让孩子们觉得自己还算“通情达理”。奶昔对他们来说是一种无害的、向孩子表达关怀和爱意的工具。然而研究员们发现，父母们常常在自己吃完主食后，不耐烦地等着孩子从细细的吸管里费劲地吸着浓稠的奶昔。很多孩子不得不只吃了一半就放弃，因为父母宣布时间到了，必须离开。

可见，即便是同一个顾客，为了打发时间并充饥而购买奶昔，与为了应付孩子而购买奶昔，诉求也是变化的。如果研究员们按照以前的客户结构和消费心态进行细分，向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶昔的哪些特性时，得到的一定是“四不像”的答案，根本满足不了任何客户的需求。

到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店常用的统计方法是用自己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔销量作对比。但从顾客的角度来说，早点奶昔的竞争对手是无聊感，百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品、咖啡都是对手。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心——多半是父母们临时买来应付孩子的零食。

基于客户任务的市场细分

当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路。例如，想要战胜在车内无聊的等待，连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任务”时就更有优势了，因为当司机不经意间吸到芬芳的小果粒时，会有意外惊喜。连锁店还可以把奶昔做得更浓一点，这样吃的时间就更久一些，也可以在每家餐厅内设置自助服务机，这样顾客能进行自助服务，有助于加快购餐速度。

要解决满足孩子的任务，则需要用到一种完全不同的奶昔产品——黏稠度要低，要能很快吃完，并装在小巧的、造型有趣的容器里。可以把它附加在儿童套餐当中，这样一来，当面对孩子们的请求时，父母们无须考虑太多就能答应。

如果连锁餐厅进行上述创新，能够真正地帮助顾客去“完成”他们的“任务”，摒弃那些和“任务”无关的产品改良工作，就一定会赢——并不是胜在抢走其他快餐连锁店的奶昔销量，也不是因为挤走了菜单上其他的匹配食品。这种成长更有可能是来自占领了客户不太满意的其他食品的份额。更为重要的是，这种食品上的创新有可能开发“零消费”市场，这往往成为创新成长的最大来源——在这个市场中可能充斥了各种无法胜任工作要求的“全能型”产品。

只有当管理者按照客户的购买意向和购买条件进行了正确的市场细分，才能够准确预测出哪种产品能够打动客户。当管理者建立理论偏离了市场环境时，市场细分就是他们的失败之源——从本质上来说是因为它使得产品的定位趋向虚无化。

定位于客户情境，而非客户本身

客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数，决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，它们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。

我们相信，“客户要完成的任务”这一透镜能够帮助创新者成功推广客户真正需要的产品。只有仔细观察和询问人们“到底想要为自己做些什么”，才有可能猜对顾客的心思，推出客户满意的产品。

“全能型”产品的不归路

低端的市场破坏性竞争中，人们很容易就能判断出产品改良的方向，只要向高端市场不断推进就可以。新市场破坏性竞争则相反，在这个领域中的挑战要自行创造向上通道，因为前无古人，无法效仿。如何选择正确的改良方向至关重要。基于客户任务的市场细分逻辑能够帮助破坏者达成目标。

很多厂商都在努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生产全能型的设备。如果任由这种趋势发展下去，这个行业又会变成无差别的大路货竞争市场，这些“全能型”产品最终无法帮助人们完成任何工作。如果不按照“客户任务”的逻辑而是按照产品属性和客户属性来进行市场细分，厂商势必将走上一条自取灭亡的不归路。

管理者的四种消极作用力

很多高管都不缺少信念，但往往仍会轻率地在产品改良时，基于属性对客户进行细分，最后生产出无差别的“全能型”产品。原因在于，企业中有四种消极作用力，导致管理者脱离客户的现实生活需要。

前两个原因是，企业高管往往惧怕专一，又喜欢量化市场机遇，这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中；第三个原因在于，市场上大多数零售渠道和分销渠道都以产品属性为中心而建立，按照产品类别而不是客户任务组建，这样的渠道结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须初归入相应的产品类别，和同类产品摆在相的货架上。第四，广告经济和品牌策略影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，无视客户所处的环境。

弄清楚“任务”比贸然确定立足点更重要

一般来说，人们不愿意轻易做出改变，想要让客户优先完成过去并不关心的任务胜算极低。客户不会因为有一个新产品出来了就“改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。

要实现产品的“破坏性创新”，就意味着你的产品要与人们（也就是你的未来客户）需要完成的特定工作紧密相关。问题在于，在尝试为新产品建立可靠业务模式的过程中，管理者们常常不得不量化市场机遇，而用于辅助这方面决策的数据又往往是建立在产品属性、客户结构和假想的潜在客户消费心理之上的。真实客户需求和辅助产品开发的数据往往并不匹配。因此，大多数企业都将其创新方案定位在了根本不存在的目标市场中。弄清楚哪些是需要完成的任务，比贸然定下立足点更为重要。只有坚持紧密围绕在“任务”周围进行改良，同时创立具有针对性的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，让破坏性创新的产品稳稳走在成长道路上。

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