ERP实施中的团队建设

一、引言

　　ERP的实施是ERP软件供应商、ERP实施商与企业共同完成的的项目，具有典型的项目管理特征，但由于ERP软件的实施更多的是把ERP的管理思想植入企业管理的方方面面之中，因此显得尤为复杂。它是把ERP系统软件、ERP软件实施方法和相关人员结合在一起，在一定的时间、预算和质量目标范围内完成ERP项目上线并良好运行等的各项工作，在这个过程中需要有人在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。目前，我国的企业大多是成长型企业，企业信息化的基础仍旧比较薄弱，对于ERP思想的了解深度和广度仍然不够，在进行ERP软件实施的时候，对于ERP软件供应商和实施商的依赖性仍旧很强。有一种说法“ERP软件实施前，企业是上帝，实施开始后，实施顾问是上帝”，正是这种状况的一个写照。通常一个成功的ERP实施需要有正确的人、合适的软件和恰当的实施方法，其核心是人，如何建设高效的实施团队以保证实施三要素的有效结合是我们面临的一个难题。作为实施顾问笔者在软件实施过程中积累了一些心得，本文将从实施顾问的角度，通过角色定位法来探讨如何建设ERP软件实施团队，来保证ERP软件实施的正常运行。

　　二、ERP软件实施团队所包含的角色

　　ERP软件的实施涉及企业的方方面面，每个人似乎都需要为软件的实施做额外的工作，或者由于ERP软件的实施深入，本身的地位、工作的内容等要相应的做一定的调整。但总的来说，在软件实施过程中起着深远而实际影响的有这样几种角色:企业的“一把手”、企业实施项目经理、企业中层经理、企业实施小组成员、实施商的实施顾问。由此可以看出，企业相关人员是ERP软件实施的关键因素和骨干力量。那么如何有效的组织和保证这些人高效的运转，由于对企业来说没有一个有经验的人，因此一般主要的责任都要落在实施商的实施顾问身上。从企业来说，由于实施ERP毕竟是新鲜事务，各种主客观条件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。那么对于这些深入其中的人，其定位在那里呢，下面讲逐一分析:

　　首先是企业的“一把手”。“一把手”需要根据对ERP软件实施的预期目标，制定企业ERP项目的战略，然后为之配备人和资金上的资源，亲自去推动企业文化和管理制度的变革。需要注意的是，要对项目言行一致的支持和充分授权等总体关键控制，要充分了解项目情况，要充分理解团队和ERP系统，保持系统实施的稳定运行。关注流于形式或事事躬行都会对项目有着很大的负面影响。总的来说就是制定战略、指出目标、选择人员、亲手协调、效果评价。

　　其次是企业实施项目经理，其真正对整个ERP软件的实施过程和结果负责，需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调软件供应商、实施商和企业相关业务部门的关系，推进项目的实施进度。总的来说要做到理论联系实际、长袖善舞会做人。

　　然后是企业相关部门的部门经理，其是ERP软件实施的直接受益人，当然有的时候也是项目推进的阻力所在。其职责在于保障人员安排，关键在于各项任务的完成，目的在于质的提升。通过ERP软件的有效实施，由于效果的实际可见，其会发展成为项目深入推进的动力所在。也就是说，经过一定的实施阶段，ERP实施的推进力会从项目实施组转移到中层经理上。

　　项目实施小组，是一群忠于ERP实施成功运行这一共同目标，一起愉快的工作，并形成高质量成果的人。从实际来看，这部分人有的是由企业业务部门抽调的熟悉各职能部门业务的人员和企业从事信息化的专职人员组成的，或者是由企业业务部门人员兼职和企业从事信息化的专职人员组成的。项目具体的实施方案，实施的推进，成果的总结等都依赖与这部分人的切实工作。要努力把他们培养成有责任心、富有积极性并且细心的人，尽量杜绝显得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不关心的冰雪人、不愿意承担责任的太极人和对什么都想挑出毛病的鸡蛋里挑骨头的人。

　　另外，就是实施商的实施顾问。ERP实施顾问“是把企业的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们应该是不仅精通ERP理论与ERP软件的使用方法，而且能熟练运用项目实施方法论，能有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家。ERP实施顾问“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。”从实际经验来看，实施顾问需要有很大的一部分精力放在协调上述几种人角色的定位和规范，确保每种角色的人能够各司其职。有的时候，由于项目客观条件的限制，难以在企业中找到相应的人员去从事上述人员的工作，那么就需要实施顾问临时承担这部分的工作。例如这样的一个项目，企业项目经理对项目的总体进度和推进没有问题，但由于自身对ERP的不了解难以对项目的细节做准确的把握，那么对于流程的更改和具体处理逻辑的确定就需要实施顾问和项目实施小组做详细的讨论和决定，而实施的推进使用就可以交给该项目经理来处理。又如另外一个项目，企业项目经理对于具体的业务流程非常清楚，但在企业中的地位相对较低，对于他来说，推进其它业务部门进行流程的更改比较有难度，那么实施顾问就可以发挥“外来和尚”的优势，保持与企业一把手或相关业务部门部门经理的良好沟通，积极推进项目的顺利实施。总的来说，实施顾问不仅要做项目实施方案的提出者和确定者，而且也要根据实际的情况成为强力的或者稍弱的推进者，根据项目推进的总体目标，相应的调整自己在整个实施团队中的角色定位。

　　三、基于ERP软件实施不同阶段的实施团队建设

　　由于ERP项目实施周期一般一年左右，比较长，整个实施团队是不断的处于变化中的，这种变化不仅是团队成员的变化，还包括团队每个成员意识、知识和能力的变化。作为项目实施团队主要塑造人的实施商实施顾问，要根据整个团队所处的不同阶段来随时关注团队建设，把握团队的良好发展氛围，为ERP项目实施的整体服务。

　　首先是项目准备、项目培训与业务调研阶段。此阶段是团队的组建期，对于实施顾问来说，要及时的与企业“一把手”或企业实施项目经理进行沟通，加速项目组成员的确定，尽量明确项目的实施目标，并使之能够为每个团队成员所了解。项目组成员确定后，要尽快熟悉项目组成员，并尽量促进项目组成员之间的了解和适应，增进团队信任感，并尽快给项目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情况下，由于各种条件的限制，可能上述的各种角色相应的存在一定的薄弱之处，那么实施顾问要对自身有准确的定位，定位自身在整个团队中所承担的角色，例如如果整个团队的项目推进力度很强(企业的“一把手”经常亲自推动，或者企业项目经理在企业中的地位非常强势)，那么自身在具体的项目推进上就没有必要投入过多的精力，而可以投入更多精力解决具体的问题;而如果企业中没有人能够非常强势的进行项目实施推进，那么实施顾问以后的很多精力必然将放在与企业主管领导和企业部门经理的良好沟通上，以保证项目能顺利的开展和逐步推进。同时也要与企业部门经理保持良好的沟通关系，为后期的实施打下良好的基础。此阶段由于涉及到具体的业务调研，对于现在的企业来说，总是存在这样或那样的管理问题，有的可能是多年习惯养成的，有的是由于没有计算机管理手段造成的力不从心，那么在沟通的过程中要非常讲究艺术性。简单的否定和完全的顺从都是可怕的。例如有一个项目，由于实施顾问的经验非常丰富，在业务人员开始介绍自身业务的时候，就迅速的知道了该管理方式存在的问题，而大谈特谈其管理的混乱等问题，直接地否定了业务经理的工作，极大打击了业务经理积极性，从客观上让业务经理个人威信造成了极大的损伤。而在后期实施方案确定和推进的过程中，该业务经理总是从“鸡蛋里挑骨头”的角度去考虑问题和处理问题，对整个项目的进展造成了极大的阻碍作用。因此，在此阶段，作为实施顾问，不仅要帮助团队的组建、加速团队成员间的彼此熟悉、充分调动整个团队的积极性，而且要迅速的对整个团队所有成员做准确的判断和定位，同时确定与关键人员的良好沟通途径，为后期的实施推进打下良好的基础。

　随着IT产业竞争的加剧，IT产品的利润不断降低，越来越多有实力的传统IT企业逐渐开始从产品制造与分销转向软件和服务。从IBM并购普华永道，到各大ERP厂商纷纷成立咨询部，以及传统管理咨询公司争夺IT咨询蛋糕，传统管理咨询与ERP咨询的联系越来越紧密。
　　无论是传统管理咨询还是ERP咨询，调研都是必不可少且至关重要的阶段，调研成败是最终决定咨询项目成功与否的关键。传统管理咨询中，调研阶段通常作为综合诊断组成部分来运作的;ERP调研则是指ERP实施前对企业管理现状进行调查的环节，通常是作为整个项目中一个单独阶段来运作。目前，不少ERP厂商采取将传统管理咨询与ERP打包的形式为客户提供相应的服务，但是由于二者在内容和运作上的差异，往往使项目的管理具有一定的困难。下面仅就二者在调研上的差异谈一些个人的粗浅理解。

　　· 调研的目的不同

　　在传统管理咨询中，调研的主要目的是了解企业经营和管理现状，判断企业存在问题及其轻重缓急，明确课题的解决方向和优先顺序，为下一步方案设计提出方向性和策略性的指导依据;同时也对企业改革的承受能力作一个基本判断。ERP调研的主要目的是根据ERP产品的功能模块，了解企业与之相对应的管理流程现状，如生产计划流程、采购、销售流程等，发现二者之间的差异，进而提出相应的管理或者软件上的调整，最终通过ERP系统的安装实施解决企业管理中的问题。

　　· 调研的切入点不同

　　传统管理咨询通常以企业发展战略为切入点，由此并引伸到企业各个管理层面。通过对企业的战略评估，调查企业各个管理环节上的问题并提出相应解决方案推动实施，如战略、组织、人力资源、营销等。ERP咨询则是以企业的管理流程为切入点，通过对各项业务流程分析，发现企业管理中的问题，并提出管理上的改善方案和设计相应的软件功能模块，最终解决企业管理中的难题。产生此种差异的根本原因在于二者所依据的知识体系不同，传统管理咨询是基于战略管理理论为基础的知识体系;ERP咨询则是依据流程管理和计算机技术相结合的知识结构。

　　这两种不同切入点和思路进而造成了咨询人员或团队完全不同的思维方式和操作方法。传统咨询更多强调通过制定有效的战略，以及设计职能层面的管理改善方案，确保企业战略目标的最终实现。战略与各项职能管理的协调一致是传统管理咨询的核心思想。ERP咨询则更多从企业的终端管理-业务流程分析入手，进而拓展到企业的职能管理层面，强调的是企业内部管理流程的顺畅，进而实现企业的战略目标。二者的出发点不同，但殊途同归。

　　· 调研内容的差异

　　传统管理咨询调研内容侧重于三个层面:战略层、战术层、精神层。战略、战术通常是指企业的经营和管理两个层面;精神层则侧重于企业员工的精神面貌和工作态度，主要了解员工对改革的紧迫程度和承受能力。ERP调研则更关注与软件功能模块相关联的业务流程，例如某一流程的运作方式，在流程中的审批、表格及其内容等，而传统管理咨询则通常不会涉及到那么细的环节。

　　· 人员构成不同

　　传统管理咨询的团队通常由具有实际管理经验或经过系统管理培训的咨询顾问组成，各个成员根据项目课题情况各有侧重点，从而使团队的构成具有一定多元化因素。目前国内ERP团队主要以计算机背景人员组成。由于背景的不同，从而造成了考虑问题和调研重点的差异。传统管理咨询则强调顾问的总结归纳分析能力，能够通过企业错综复杂的表面现象发现问题的根源和解决方法。ERP顾问则要求快速准确地发现企业管理流程现状和ERP软件产品间的差距进而提出管理上或ERP系统上的解决方案。

　　· 调研方式的差异

　　由于被咨询企业内部各个利益团体的诉求不一样，传统咨询调研通常采用单独访谈的形式，根本目的希望被访谈人说出在企业中的真实感受和建议。调查问卷也是传统管理咨询中重要的信息来源之一。ERP调研访谈可以采用单独或者多人座谈的方式进行，其目的是为了彻底全面了解相关业务流程管理的现状。

　　ERP调研通常分为售前和和售后，售前调研主要目的是了解企业的管理现状并结合自己ERP产品的功能模块，为企业提供结合自己ERP产品的大致解决方案。在售后调研中，则更多地侧重于如何从细节上解决前述所发现的问题。当然由于ERP产品本身的局限，各厂商或多或少地避重就轻，从而也就限制了其为企业提供全面配套的解决方案。从本质上来讲传统管理咨询更像一个大型的全科综合医院，ERP软件则更像一个专科医院。全科医院虽然各科实力平均但解决方案相对来说较系统全面，更多的考虑从机制、体制上解决企业可持续的发展能力，专科医院则在某一领域更有独到之处，如生产计划、物流管理等。

 

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