台湾宝洁(P & G)的供应链管理方式(一)

台湾宝洁(Procter & Gamble)的供应链管理方式

宝洁算是在台湾推行供应链管理相当成功的个案，本次报告将介绍宝洁实际成功的经验，作为建制类似系统的其它企业参考的依据。

报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝洁实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。

一、 传统销售体系

检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程

1. 销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况，
同供货商下订单。

2. 供货商依据销售点的订单配送货品。

3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。

在这样的运作体系下，很容易发生如下状况:

1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。

2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。

3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。

4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货--&gt供货商配送--&gt销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。

5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。

二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏

既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。

基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:

1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment):
是适用于一般经销商的配销管理工具。

2.CRP (Continuous Replenishment Program):
是特别为军公教福利品通路开发出来的工具。

3.KARS(Key Account Replenishment System)：
主要客户补货系统，适用的对象是诸如远百/爱买、惠康超市等零售商。

不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝洁特别重视的:

1. 慎选有能力的伙伴(Collaborate With Capable Customer Globally):
由于要建立运作良好的VMI系统，不仅双方的企业信息基本环境(IT Infrastructure，要达到一定水准，同时双方的管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度的契合，因此选择出有能力的伙伴一起推动，将大幅提升VMl的成功机率。

2. 创造弹性供应练系统(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)：
虽然宝洁将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多的个别业者，这此业者的运作情形与需求互异．对VMI系统的要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属的信息系统，显然不符合成本效益，因此如何开发出一套具有弹性的VMI工具，让宝洁能以此为基础、再针对客户的个别需求作局部调整，以达到最通化的目标，即是系统设计的重要考量。

3. 复制成功经验(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)：
宝洁认为，推动VMI的经验是应该可以累积学习的，也就是说，如果曾经成功的与A经销商合作推行VMI，那么当企图与同构型甚高的B经销商发展VMI合作关系时，就应该能预期过程中可能面临的困难与解决途径，进而缩短摸索沟通的时间、并快速提升运作效率。为了实现成功经验移转的理想，全球宝碱的客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球的观摩交流活动，并保持紧密的互动与联系。

三、台湾宝洁与惠康超市的合作模式

就台湾宝洁而言，早在1996年就开始与下游客户合作导入EDR与CRP系统，而于1998年开始与国内几家大型的连锁零售商携手应用KARS系统推动VMI，目前已有三家业者加入这个计划，分别是1998年1月开始配合的远百/爱买体系、
1998年5月的惠康超市(Wellcome)与1999年4月的家乐福大卖场(Carrefour>。

宝洁与惠康的合作模式基本上可以视为其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已经有64家纳入VMI体系中。整个宝洁与惠康运用KARS建置VMI系统的时程如下：

介绍系统并取得共识(1998.05) --&gt 了解现状、设计流程(1998.07) --&gt 操作测试(1998.08) --&gt KARS系统建置(1998.09) --&gt 实际运作后第一次检讨(1999.03) --&gt 实际运作后第二次检讨(1999.07)

以下分别介绍上述时程中宝洁与惠康所作的各项配合与努力:

1.介绍系统并取得共识
一般而言，台湾宝洁会先行透过与下游客户的日常接触，了解顾客对于推动VMI的基本意向与条件，在确有进一步合作的可能性后，宝洁即会正式的派员与客户连系，介绍整个系统的建置过程与运作模式，并取得双方共识。

值得一提的是，在此阶段中，宝洁会极力促成双方最高管理者的沟通与参与，也就是说，宝洁认为VMI不只是一套单纯的计算机系统，只有MIS人员或采购人员的参与是不够的，而是需要最高管理者的认同与支持。

2﹒了解现状、设计流程
在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会(如：图四)，分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝洁与惠康的项目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC)管理顾问公司的专业协
助，共同进行系统的规划与推动。

在此阶段中有一项非常重要的工作，就是建立所谓的「评量表」，也就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标。以惠康与宝洁的合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率(表一)等衡量指针。

3﹒操作测试
在这个阶段中，双方开始试用此套信息管理系统，其主要的目的在检验整个流程设计与运作的适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多的错误修正与人员操作负担。

此阶段中双方务必尽可能的找出系统相关问题，并重新修订流程:实际上这个部份可视为“企业流程再造”的缩影。

4﹒建置与评估
虽然经过上一个阶段的测试与修正，实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切的观察，并定期改善、修正。企业导入任何信息系统时经常会产生的一个问题即是:后续力不足，因此往往在耗费了大量的人力与物力后，却得不到实质的效益，因此台湾宝洁在推动VMI系统时，就特别注意这个问题，并订出定期全面检验系统运作状况与问题的机制。

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