积压和缺料原因分析

企业不能把物料管理好，说到底就是没有把物料的数量管理好。比如在手量太多了，就是库存积压，而可用量小于零，就是生产缺料或者销售缺货。

导致库存积压和生产缺料的原因有很多，计划工作没做好，是很重要的一个原因。因为我们的行动是跟着计划走的，所以如果采购计划没有制订好，就会造成原材料的积压或短缺，如果生产计划没有制订好，就会造成半成品、在制品和产成品的积压或短缺。

先来看一下，我们是怎样制订采购计划的呢？主要有两个方法：

第一个方法，就是重订货点法。对于那些单价比较低，市场需求变化不大，存储周期比较长，或者是通用性比较好的原材料（也就是共享件），一般都会采用这种方法来进行管理。

第二个方法，就是定期采购法。这里说的“定期”可以是一个星期采购一次，可以是一个月采购一次，也可以是在签了一份销售合同以后采购一次，也可以是为了完成某一项生产任务而采购一次。这个方法的管理对象，主要是那些单价比较高、市场需求变化比较大、存储周期比较短的原材料。

可以这样讲，企业的原材料之所以会积压或短缺，主要就是由这两个方法所引起的。

 

先来分析重订货点法是怎样导致库存积压和生产缺料的。

对于重订货点法的工作原理，比较简单。比如对于一个原材料，如果要用重订货点法进行管理，那么我们首先就要给这个原材料设定好几个基本参数，也就是安全存量、重订货点和采购批量，或者设一个最大库存量。在日常工作中，我们一旦发现这个原材料的库存数量低于重订货点，那么就要发出采购订单。采购数量就等于采购批量，或者等于最大库存量减去当前的库存数量。

重订货点法可以说是历史最悠久的一个物料数量管理方法，直到现在几乎没有企业不用重订货点法的。因为重订货点法比较容易理解，操作起来比较简单，非常适合企业的基层员工使用。

应该说，在市场需求比较稳定、产品寿命比较长的前提下，用重订货点法来管理物料还是非常有效的，比如在我们国家的计划经济年代，或者卖方市场年代，放在库里的东西基本上都是能够卖出去的。

而在今天，市场竞争越来越激烈、产品更新换代越来越快、客户的个性化需求越来越多，所以重订货点法的弊端就充分暴露出来了。

在下篇文章里面，我们继续分析重订货点法的三个主要弊端，正是因为这些弊端导致了库存的积压或者缺料。

下面我们来分析，在非ERP环境下，运用重订货点法所存在的问题。

这里要强调一点，我们分析问题的目的，不只是要告诉大家企业存在这些问题。事实上这些问题就摆在我们面前，我们能够看到、感受到。比如库存积压了，生产缺料了，我们能不能看到？往来账管理不好，成本管理不好，我们能不能感受到？都是能够的。

我们分析问题有两个目的：

第一个目的就是看清问题。在《全脑优势》这本书的专文推荐一里面，就引用了一位名叫约翰-加德纳（John Gardner）的学者的观点，“许多组织忍受痛苦，不是因为他们解决不了问题，而是因为他们根本看不见问题！”本人是非常认可这句话的。

为什么问题存在却看不见呢？因为这些问题已经跟了我们很长时间了，我们都已经习惯了，已经视而不见了，已经把这些问题认为是理所当然的了，认为经营企业就是这个样子……就像一个没见过世面，一直住在山沟里的孩子，认为要去外面的世界看看，走路是天经地义的事情，而不会想到还有自行车、摩托车、汽车、火车、飞机等交通工具。对于企业管理者来说，如果一味沉迷于手工管理出不来，要想通过“手工”来发展、壮大，或者去闯荡世界，肯定是不行的，一定会经常感叹，“为什么受伤的总是我？”

 

所以要想解决问题，首先就一定要看清问题。

分析问题的第二个目的就是建立共识。就是要让大家清醒的认识到，如果单纯的依靠手工，或者依靠一些部门级的管理软件，我们是不可能把物管好、把财理好的，从而让大家都意识到，把ERP实施好用好真的是企业做强做大的必由之路，可见建立起员工对ERP项目的共识是非常重要的一件事情

 

很多企业在实施ERP时，首先没有让员工建立起正确的ERP共识，所以真的很累。这几天放假，与朋友聚会当中了解到，某某企业的ERP要上线了，然而这家公司是在几年前就已经与ERP厂商签订了合同，当下无语，只能祝贺这家企业终于要上线了。

    企业用重订货点法的第一个问题，就是用重订货点法进行管理的物料数量太多；

    这里的数量主要指物料的种类。举例来说，有两家大体相同的公司，都有1000种原材料需要管理，在第一家公司里面，有800种原材料是采用重订货点法来管理的，另外的200种是按需采购，也就是市场要多少就买多少。第二家公司的情况正好反过来，只有200种原材料是用重订货点法来管理的，另外的800种是按需采购。

    那么哪家公司的库存水平要高？当然是第一家公司。因为对于任何一个物料，如果采用重订货点法来进行管理，就至少要保留安全库存，而这些物料的安全库存累加起来就已经是一个不小的数目，更何况这些物料的实际库存数量，要远远高于安全库存呢？

    所以越是管理比较好的企业，用重订货点法进行管理的物料的数量就越少，当然他们的库存水平也越低。

我们介绍了重订货点法的第一个问题，就是用重订货点法进行管理的物料数量太多。

    在非ERP环境下使用重订货点法的第二个问题，就是参数设置不合理；

    所谓参数设置不合理，就是说物料的安全存量、重订货点、采购批量以及最大库存量应该是多少，设置的不是很合理。比如原材料a1的安全存量，本来有50就足够了，如果把它设为100，那么多出来的50个就是没有意义的库存积压。

    因为如果不是循环使用的话，这多出来的50个可能永远也不会用于生产，就会永远呆在仓库里面，这是很常见的一种现象。

    很多企业在清理库存时，就经常发现有些物料已经在仓库里存放了很多年。

    补充一点，我们一定要正确理解“库存积压”的概念。很多企业管理人员都有这样一种想法，认为如果只有几万、十几万的库存就不算是积压，只有积压到了几百万，甚至上千万，才算是库存积压，很明显，这种想法是不对的。

    对于一批库存物料，如果不是销售订单急用的，或者如果不能在一段合理的时间内转化为企业的现金，那么这批物料就处于积压状态，所以一批物料是不是处于积压状态，与它的金额大小没什么关系，这才是我们要拥有的正确观念。

    对于参数设置问题，刚才我们只是讲了安全存量偏高的情况，如果重订货点和采购批量这两个参数，也设得很高的话，问题就会更加严重，对不对？

    另外，如果我们把这些参数设得偏低的话，可能就会增加生产缺料的次数。

    所以如果参数设置不合理，要么就是库存积压，要么就是生产缺料。

    重订货点法的第三个问题，就是参数设置没有随需而变；

    也就是说，对于安全存量、重订货点、采购批量以及最大库存量的设置，没有随着市场需求的变化而变化。很多参数值可能在上个月、上个星期是合理的，但是到了这个月、这个星期，可能就变得不合理了。这种情况也是很常见的，很多企业的重订货点参数，一年下来也难得修改一次，甚至可能是萧规曹随用了很多年了。

    如果参数设置不合理，就会导致库存积压，或者生产缺料，刚才已经分析了。

    对于还处在非ERP环境下的物料管理人员，或者是物料经理，如果想要减少重订货点法给企业带来的负面影响，就要经常思考下面的三个问题：

    第一个，企业的哪些物料可以不必采用重订货点法？

    第二个，对于采用重订货点法的物料，重订货点参数的设置是合理的吗？

    第三个，这些参数现在还合理吗？

    通过思考这三个问题，并且采取相应的行动，虽然由于手工处理能力有限，获得的效果不是很明显，但是只要能每天进步一点点，总比视而不见、无所作为要好得多。

   

    并且通过思考这些问题，对企业物料管理进行新的规划，就能为将来实施ERP打下一个好的基础，将来一旦上了ERP，就能很快取得质与量的突破。

我们分析了重订货点法的三个弊端，这三个弊端其实还只是参数设置方面的问题，在实际工作中使用重订货点法的时候，还会有很大的问题。

    举个例子，假设原材料b1的重订货点是50，同时假设b1现在的在手量是60，那么这时我们要不要下达采购订单呢？我们可以分两种情况来讨论：

   

    第一种情况，如果b1没有分配量，我们就不需要下达，对不对？

    第二种情况，如果b1有分配量，假设分配量是30个，那么就应当下达采购订单。如果因为在手量暂时高于重订货点，而不及时下达采购订单，那么将来就容易导致生产缺料，这种情况在企业是很常见的。

    再假设b1现在的在手量是40，那么这时我们要不要下达采购订单呢？同样可以分两种情况来讨论：

   

    第一种情况，如果b1没有在途量，当然就需要下达，对不对？

    第二种情况，如果b1有在途量，假设在途量是30个，并且这30个并没有被分配出去，那么就不需要下达采购订单。如果因为在手量暂时低于重订货点而又下达采购订单，那么就是重复采购，将来就会形成库存积压，对不对？

    进一步讲，要不要下达采购订单，应该根据可用量来判断。那么在非ERP环境下我们能否把物料的可用量维护好呢？答案是不可能的。

    在非ERP环境下，计划人员手头往往只有物料的在手量数据，并且我们也知道，即使这个在手量数据也经常是不准确的，再加上信息共享能力很差，使得计划人员很难得到在途量和分配量数据，导致经常在错误的时间下达错误的订单，很难做好物料管理工作。

    可见重订货点法虽然比较容易理解，比较好操作，但是缺点也是很明显的，一方面是没有考虑市场需求，另一方面是用起来比较机械，比较呆板，所以就比较容易造成库存积压和生产缺料。

    很多企业在运用这个方法的时候，虽然也根据实际情况进行调整，比如调整采购订单的下达时间，调整下达的数量，但是主要还是凭感觉、凭经验，而不是建立在一套科学系统的方法之上，所以取得的效果是非常有限的。

    上面是我们总结的有关重订货点法所存在的问题。对于这些问题，我们该怎样解决呢？只有ERP可以帮我们解决，因为同样一个原材料，同样采用重订货点法，通过ERP来管理就比通过手工来管理效果要好得多。

    关于重订货点法所存在的问题就介绍这些。

    接下来要分析定期采购法所存在的问题。

接下来分析，在非ERP环境下，应用定期采购法制定计划时所存在的问题。

    我们知道，对于一份采购计划，需要确定三件事情，就是采购什么、采购多少、以及在什么时候采购，也就是什么时候下达采购订单，对不对？

    在重订货点法下，对于要采购什么，比较好确定，就是那些库存数量低于重订货点的原材料。要采购多少也好定，就是预先设置好的采购批量，或者是根据预先设置的最大库存量减去现有库存数量。

   

    那么在重订货点法下，我们主要关心什么呢？就是什么时候采购。所以我们要经常盘点，经常留心物料的库存数量是否已经降到重订货点以下。

    而在定期采购法下，正好反过来，什么时间采购是比较好确定的，比如有的企业是一个月采购一次，有些企业是一个星期采购一次，也可以在接到一个销售订单时就采购一次，反正一条重要的原则，就是采购计划要与生产计划保持同步。

   

    对于定期采购法，工作的重点和难点就是每次都要计算采购需求，每次都要回答采购什么以及采购多少，如果回答不好，就会造成库存积压和生产缺料。

    在定期采购法下，我们主要用什么方法来计算采购需求呢？为了便于分析，我们提炼了一个模型，称之为逐层分解法计算模型。所谓逐层分解法，就是按照物料清单的层次，由上往下一层一层的计算毛需求和净需求。

   

    下面这张表就是一个逐层分解法的计算例子。

层级	物料编码	单位用量	毛需求量	库存量	净需求量
0	JIA		10	0	10
1	a1 B c1	1 2 1	10 20 10	5 5 20	5 15
2	b1 b2	2 4	15 30	10 5	5 25

    在这张表中，左边三栏的数据就来自于我们前面所介绍的产品甲的物料清单，库存量这一栏的数据就来自于库存账或者库存报表，而毛需求量和净需求量需要我们计算出来。

    先来计算0层物料，也就是产品甲的净需求。我们假设产品甲的毛需求量是10个，这个毛需求量应是根据销售订单和销售预测来确定的。因为产品甲的现有库存数量是0个，所以甲的净需求就是10个。

    接着要计算第1层物料的毛需求量和净需求。怎么算呢？就是根据甲的BOM中所定义的数量关系来算。因为甲的净需求是10个，所以a1、B和c1的毛需求就分别是10个、20个和10个。然后毛需求减去现有库存数量就得到净需求。如果现有库存量大于毛需求量，就说明没有净需求，比如c1就没有净需求。

    接下来我们要计算第2层物料的毛需求和净需求，计算方法是一样的。

    就是这样一步一步地往下算，一直算到最底层的原材料为止。算到最后，如果有原材料的净需求，那么这个数量就是我们制订采购计划的主要依据。

    在这个模型中如果要考虑安全库存，就可以增加“安全库存”一列，这时净需求量就等于毛需求量加上安全库存再减去现有库存量。

    这就是逐层分解法的计算原理。如果企业的产品比较复杂，那么在使用这个方法时，要处理的数据量就会比较大，但是我们可以把这个计算过程写成程序，交给电脑来处理，有很多企业就开发了类似的程序来计算采购需求。

    在下一篇文章中，我们要来分析这个模型所存在的六大问题，因为正是这些问题，导致了企业的库存积压和缺料。

我们主要通过这个方法来计算采购需求和生产需求。然而这个模型存在六个比较大的问题。

    先来看第一个问题，就是物料编码的问题。也就是在逐层分解法的计算模型里面，“物料编码”这一栏所存在的问题。物料编码问题是很多企业存在的一个大问题，我们分三种情况来进行讨论：

    第一种情况，就是一码多物。也就是一个编码对应多个物料。比如有些企业原材料比较多，所以经常会把一些规格相近的原材料采用同一个编码，在采购时都采购一些。这样做会有什么问题呢？问题很大。

    因为我们在采购的时候可以都采购一些，但是在生产领料时，可不可以都领一些呢？是很难的。尤其是对于机械制造业，公差配合的要求比较严格，那么这种粗放式的采购管理，就会导致库存的积压或者短缺。比如a1代表规格相近的两个原材料，假设现在生产需要10个a1，针对这两种规格型号，采购部门各采购了5个回来，很可能能派上用场的就只有5个，这个时候，库存积压和生产缺料就会同时出现。

    关于一码多物，还有另一种比较常见的情形。举例来说明，假设有两个原材料b1，规格、型号和外观都是一样的，但是它们来自于不同的供应商，那么对这两个b1要不要采取不同的编码呢？这时候我们就要站在客户的立场来思考问题，如果客户在订购甲产品时，对b1没有特殊要求，那么就可以采用同一个编码，如果客户要求b1必须是某某厂家生产的，那么对于这两个b1就需要采取不同的编码，否则就容易出问题，因为将来接到客户订单之后，很难了解仓库里面到底有多少b1是某某厂家生产的，很多企业在不了解实情的情况下，经常就会重新采购，这样的话，仓库就会越积越多，直到变成呆料、废料。

    如果企业预先加工组装半成品B，对B的编码也存在同样的问题，也就是说，有些B所用到的b1是某某厂家生产的，而有些不是，但是所有B都采用同样的编码，这样将来接到客户订单时就很难了解有多少B是满足客户需要的，不了解实情时，很多企业的做法就是重新生产，同样导致积压越来越多。

    第二种情况，就是一物多码。比如对于同一个物料，在不同的部门有不同的编码和不同的叫法，这样部门之间沟通就很容易产生误解，经常导致采购部门采购的不是生产部门或者销售部门想要的，这种情况也是很常见的。

    第三种情况，就是有物**。这个问题在很多企业都存在，尤其是对于一些半成品，根本就没有编码。由于没有编码，所以它们的数量就很难在BOM和库存**反映出来，计划人员在计算采购需求时，如果没有考虑这些半成品库存，就很容易导致原材料的超量采购，只要稍微分析一下就能明白这点，这个问题就是经常所说的半成品库存问题。

    所以物料编码有问题，往往会引发一连串的管理问题。所以任何企业要想把物料管理好，首先就要把物料的编码工作做好。

就是物料编码的问题，本文接着分析后面的几个问题。

    逐层分解法计算模型的第二个问题，就是物料清单的问题。

    如果物料清单里面多了、少了或者弄错了某一个物料，那么当我们通过这个模型来计算采购需求的时候，就只会得到错误的采购计划。

    如果把这种情况与手工管理对应起来的话，就是对于同一份销售订单，计划人员、生产人员和销售人员往往用的不是同一份物料清单，每个部门都按照自己手中的物料清单去展开工作，这样就容易出问题，会导致采购部门采购的不是生产部门想要的，生产部门生产的不是销售部门想要的，或者是该采购的没有采购，不该采购的却采购回来了。所以不管我们怎样强调物料清单的准确性和完整性，都是不会过分的。

    第三个问题，就是库存数量的问题。

    这里主要是指在手量问题。这是一个很重要的问题，也是我们手工管理的一个老大难问题。大家想想看，企业有这么多的物料需要管理，并且这些物料的数量，经常处于变动之中，所以要想通过手工来维护好每个物料的在手量，确实是不太可能的。

    由于这个数量是我们制订计划的基础，所以如果这个数量有问题的话，后面的计算结果当然就会有问题。

    第四个问题，就是物料的在途量和分配量问题。

    在非ERP环境下，第三栏的这个库存量实际上是在手量。前面我们讲重订货点法的时候也分析了，如果某个物料有在途量，那么根据净需求量这一栏的数据去采购就会导致重复采购，如果有分配量，那么根据这个净需求量去采购就会导致生产缺料。

    所以为了把采购计划制订好，就一定要把物料的可用量维护好。

    在非ERP环境下我们能不能把物料的可用量维护好呢？答案是很难的。下面我们来做一个分析，来看下面这张表，我们称之为物料的四个量表。

物料四个量表 物料编码：a1     计量单位：个    仓库编码：CK1
日期	业务动作	在手量	在途量	分配量	可用量
1.1.	库存盘点	5	0	0	5
1.2.	下达采购订单	5	5	0	10
1.3.	采购入库	10	0	0	10
1.4.	下达生产订单	10	0	5	5
1.5.	生产领料	5	0	0	5

    如果要把原材料a1的可用量维护好，那么就一定要把这张表维护好。而要想把这张表维护好，需要做好下面这些工作：首先要把原材料a1的在手量维护好，这是基础。我们的库存盘点，就是盘点这个在手量；然后在下达采购订单时，要更新在途量和可用量；在到货入库时要更新在手量和在途量；在下达生产订单时，如果要用到这个原材料a1，那么就要更新它的分配量和可用量；在生产领料时，要更新在手量和分配量，对不对？这是原材料的情况。对于企业的半成品和产成品，也是一样的道理。

    所以在非ERP环境下，我们有没有可能给企业的每个物料都维护这样一张表呢？答案是不可能的，因为工作量太大了，而我们的手工处理能力太有限了。

    第五个问题，就是共享件问题。

    举个例子，假设在下一个生产周期，产品甲和乙都要生产10个，当我们用这个计算模型来计算采购需求时，会很容易出现一个问题，就是这10个共享件b1会被扣两次，计算甲的采购需求时扣一次，计算乙的采购需求时扣一次，所以如果我们根据这个计算结果去采购，那么b1将来一定会缺料，并且是谁先领料谁不缺，谁后领料谁就缺。

    这就是我们常说的“一女两嫁”的现象，一个女儿嫁给了两户人家，将来就一定会打架。企业的共享件越多，这种缺料情况也会越多。

    第六个问题，就是没有确定订单的下达时间。

    也就是说这个模型只处理数量没有处理时间。实际上确定订单的下达时间也是很重要的。因为如果下达早了，提前采购回来就是库存积压，下达太晚了，就会导致生产缺料。

    上面分析的就是这个计算模型的六个比较大的问题。

由于这些问题的存在，如果我们完全按照这个模型的计算结果去采购，那么不是导致库存积压就是生产缺料。

    所以在实际工作中，这个计算结果只是计划人员制订采购计划的依据，在最后确定采购数量时，计划人员会怎么做呢？会尽量多采购。

    为什么计划人员会尽量多采购呢？

    因为害怕生产缺料。一旦出现生产缺料的情况，那么销售人员会抱怨，生产人员会责骂，领导怪罪下来更是吃不了兜着走。

    但是如果是库存积压，就比较好逃避问题。因为在非ERP环境下，要查找库存积压的原因，是很难的。就算领导查出了原因，相关的责任人员也很容易找个借口来推卸责任，领导在最后也只能是不了了之。所以企业的库存积压就变得越来越严重。

   

    然而尽量多采购就能解决问题吗？答案是并不能。很多企业在库存积压越来越严重的同时，生产缺料或者销售缺货的次数却并没有减少。主要原因还是我们所分析的这些。

    对于采购计划，会有这么多的问题，其实对于生产计划，也是一样的道理。比如我们在管理半成品和产成品时，也要用重订货点法，在分解生产订单时，基本方法还是逐层分解法。采购计划和生产计划的唯一不同，就是计划制订出来以后，采购计划是交给供应商去执行，而生产计划是交给企业自己的生产单位去执行，所以在非ERP环境下，我们的生产计划同样做不好。

    综合所有的分析，我们正面思考一下，任何企业要想把物料管理好，需要做好哪些事情呢？主要应做好五件事情：

    第一、要把物料的编码工作做好。一定要做到一物一码，任何两个物料，只要不能相互替代，就要对它们分别编码；

    第二、要把物料清单整理好。对于物料清单里面的物料，不要多了，不要少了，也不要弄错了；

    第三、要把每个物料的在手量维护好。我们的盘点工作实际上就是维护在手量；

    第四、要把每个物料的可用量维护好；

    第五、要有一个科学的计算模型。在这个模型里面，要以物料的可用量为基础来制订计划，要解决半成品库存以及共享件问题，还要确定好每张订单的下达时间。

    依靠手工我们能不能做好这五件事情呢？答案是不可能的。

    只有ERP里面才会有一套完整的对物料进行计划的解决方案，从而帮企业有效的降低库存，同时减少生产缺料。

   

    所以我们要不要把ERP实施好用好呢!

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