物流基础知识(六)

最新推荐文章于 2021-12-21 15:17:06 发布

congran6617

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1．3材料管理和物资配送部门主管的任务
　　一体化将使部门主管的管理对象更加复杂多样，这就要求管理者要有更高的受教育程度。管理者也需要向更高层的领导汇报工作。

管理职责范围。一体化增加了管理者的职责范围。分散管理时，分散在整个组织中的有限的职责有运输，原材仓储、物料回收，进出口等。职责范围有限使管理者不可能顾及整个组织范围内成本的降低。很多公司正是为解决这种低效的组织结构而采用了一体化策略。采购部门的任务扩展到对整个内部物流的管理；典型的材料管理者的职责包括采购、生产控制、内部搬运、仓储，MIS控制，库存计划和控制以及废旧物资处理。物资配送管理者的职责范围也有所扩大。传统的单一配送部门只负责企业外部物流的高效和低成本。一体化的配送部门还包括很多下属部门，如运输、配送设备、库存和计划控制，以乃订单服务。
　　教育要求。管理职责的增多必然对物流管理者的受教育水平提出更高的要求。业务重组促使物流主管学习更多的财务、数据处理。计划等方面的知识。1972年做的一项交通管理调查显示65%以上的画总裁级的物流主管有本科学历，但其中大多数都不是物流专业出身。所以，许多新提拔的物流部门管理者需要后续的职业培训。比如采取以下的措施：1963年成立的国家物流管理委员会的任务就是：建立物流思想理论体系，促进物流管理的科学性和艺术性，形成领域内的专业交流氛围，义务帮助其它组织或团体。
　　管理层。随着企业对物流业务重视的提高，物流业务主管的地位也提高了。过去物流被看作是“驴的工作”，现在观点转变了，认为物流应由公司副总裁级的关键决策人来领导。调查表明，物流业务主管的职位确实高升了。1972年的交通调查还发现45%的物流业务主管的头衔在1962年时根本没有，被调查公司副总裁人数增加了69%。
　　1．4改革的动力
　　内外部压力的继续作用下，企业组织以及物流主管的角色任务仍然在发生着变化。最明显的压力就是物流业务运营成本的增加和运输业的波动。
　　1、物流业务运营高成本。七十年代中，物流业务的运营成本直线上升。通货膨胀率空前高涨，银行利率到1980年翻了一翻。造成了物流中劳动，设备和资金成本都上升。再加上由于OPEC油港引起的油料价格的上涨，物流管理者不得不更深入地考察物流业务一体化的效果。
　　2、运输业的波动。运输业的不稳定迫使管理者寻找新的降低成本，提高效率的途径。这种不稳定性引发了买方、卖方，以及承运人之间的一种新的关系。这种新关系的出现，一部分原因是买卖方，以及承运人之间电子联系技术的发展，一部分原因是托运人想要用新的方式来经营业务。这是一种根本的转变，从短期的，以天计算的交易关系到长期的俣作伙伴关系。建立这种关系的双方对于各自的生产率，产品质量和技术问题有更深入的和更频繁的交流。最典型的是托运方与承运方之间订立一份内容广泛的契约，来共同解决问题，改善提高，共同受益。
　　到七十年代末，许多管理者已经逐渐将材料管理和物资配送看成是一个有机的整体，后勤管理一词应用开来。
　　2、内部一体化时期《八十年代》
　　后勤组织是配送和材料管理机构到八十年代初的一次决定性的转变。
　　俄亥俄洲立大学物流职业模式研究发现了，七十年代后期，在这种趋势下发生的一些实质性的变化。这些发现也暗示了流业务与生产准备活动（如采购、生产计划）之间的联系，以及全面物流组织的出现。“一体化后勤”一词就是为描述这种跨边界的联系和物流各项功能的整合而出现的。
　　一体化后勤包括与物资流动有关的所有方面，而且信息和控制系统也在其中。后勤管理覆盖从原材料采购到产品配送的所有传统物流管理基本职能，还包括一些原来由市场营销部门和生产部门执行的职能，如生产计划、销售预测、生产线物资管理和用户服务。
　　八十年代中，进行了几次针对一体化后勤组织结构发展的追踪调查。1981年进行的一次研究发现物流域也作后勤）部门发展变迁经历了三个阶段：
　　第一阶段：人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解偏重于操作。
　　第二阶段：管理的任务被看作是是整合产生品的流动活动和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人的活动融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会。
　　第三阶段：物流管理的任务就是整合所有物流过程，作为整个公司业务的一部分。物流管理成为公司的战略问题，比如评估公司物流战略的基本变革，寻找外部环境变化带来的机遇。
　　研究发现，从1973到1981年，物流组织职能一直在增加，八十年代这一趋势更是加速进行。研究公布的公司在第一阶段，物流组织职能增加了55%—70%，第二阶段43%—47%。第三阶段0 16%。
　　八十年代期间，向第三阶段，也就是后勤一体化公司的转变一直进行着，A.T.kearnen公司做的1983、1985、1987年的后续研究就表明了这一种持续的趋势。显示第一阶段特征的公司保持在47%，显示第二阶段特征的公司数下降了大约35%，也有大约35%的公司进入了第三阶段。
　　后勤一体化组织结构能为使用它的公司带来几方面的利益。以第一阶段为基准，第二阶段的公司的物流成本为第一阶段的84.7%，第三阶段的公司为80.7%。还有其它的利益如低成本高收益的竞争优势，与供应商和用户的稳固关系，供应链上的附加值。
　　八十年代中期，物流活动的内部一体化被广泛地接受了。国家物流管理委员会为了表示对这一趋势的支持，于1985年将自己的名称改为后勤管理委员会。这一改变使其能涉及到所有后勤问题中去，从事更大范围的工作。从它对于后勤的定义我们可以看出它的范围扩展：后勤管理就是计划、实施和控制从供应到消费的原材料，生产库存，产成本和相关信息，从满足用户需求。
　　2．1商业后勤的主要形成动力
　　八十年代，变化的脚步越来越快。到放松管制的后期市场上存在的服务项目越来越多。第三方物流服务商就是利用了这一服务上的特点，以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出。大量的公司开始使用电子数据交换技术，条码技术，和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展。企业想要通过后勤管理实现在市场中的竞争优势，自然就更加重视用户服务。
　　1、放松管制后期服务的延伸。放松管制改变了承运人和委托人之间的关系，进而影响了物流组织。货主只关心降低运价，减少运输成本。他们减少承运人的数量，将货物集中到少数承运人手中，所以，很少的几家货主可能占了一个承运人一大部分的业务。承运人由此也成了货主精心挑选的几家承运人之一。成功的承运人通过优质的用户服务，附加值服务和合理的价格来取得成功。承运人和货主都想要降低成本，提高服务水平，因此，大量的改良措施应运而生，比如自动货票制票和审查，使用电子数据交换技术来实现无纸贸易，货物跟踪，价格查询，信誉调查和结算业务。许多货主和承运人之间还实施诸如延期保证，统一价格和合同格式，或者保本打折等协议。后勤公司的出现就是源于运输企业将其业务扩展到民有后勤服务领域，除了运输以外，还有货物集结和转运、仓储、包装等等。因为货主们正试图减少其在非核心业务上的投入，需要物流专家帮助其完成承运人选择，价格协商，结算等业务，所以后勤公司大有用途。
　　2、第三方物流公司。第三方物流公司或称契约物流公司就是商业后勤公司发展的典型代表。第三方物流是指将过去由组织内部完成的物流业务交给组织以外的公司完成。这些业务可以是整个物流流程中所涉及到的业务，也可以是有选择的几项业务。第三方物流的成长有经济的动因，也有管理的动因。雪弗教授总结了几条：（1）来自国外公司的竞争；（2）无库存零售商和JIT生产线的出现大大增加了物流服务的市场需求；（3）跨国公司在全球范围内的长线运作要求高水平的服务；（4）企业重组，通过降低成本，减少固定资产和裁员来削减债务。
　　许多公司发现第三方物流的积极作用在于，它让企业集中精力于核心业务，拥有一个顺畅的物流系统，使企业得以利用第三方的规模效益，实现高度的专业化，减少了财务风险。
　　3、通讯和信息技术。八十年代中，物流企业的快速发展带来了对于高速通信、货物跟踪，数据交换等技术的巨大需求。根据CLM定义的物流概念中的表述，信息，已成为物流服务中的关键组成部分，对于未来物流一体化发挥着催化剂的作用。信息技术帮助企业实现物流业务更深层次的整合，缩短流程时间，消除供应链上的成本。快速信息交换使得管理和控制过程中的成百上千的步骤环节相互联系起来，进而实现一体化。供应链上的企业间距离缩短后，它们可以交换信息以控制库存。生产者和批发商可以得到零售库存和销售的实时数据，因此他们能够更精确地预测需求，减少甚至取消为抵御不确定性风险的安全库存。
　　EDI技术是内部物流环节之间，也是外部物流环节之间联系的纽带。CDI是商业数据以标准化的和可用机器处理的形式在组织的交换。它避免了数据重复录入的问题，而提供了一条准确快速的电子交换途径。EDI尤其证实了，在实施物流需求计划，和JIT库存和生产控制中信息支持的重要性。
　　4、配送资源计划。DRP通过利用一体化体系中的信息和相关性成为一种应用广泛的库存计划和布署的工具。许多大的生产厂商都建立了从生产厂到用户的复杂而多层次的产品配送网，DRP恰好能帮助生产者们进行有效的计划和高效率的布署。DRP系统运用了MRP的基本原理，来控制产成品的配送库存。运用DRP必须了解区域性的销售预测，并输入给生产系统的主要生产安排。这样将需求预测和生产安排相结合的方式为企业带来了几点收益：（1）减少了库存投入，（2）减少了运输成本；（3）加速了库存周转；（4）增强了库存的可靠性。运用DRP会对物流组织产生深远的影响。诸如预测，生产计划这样传统上由营销和生产部门完成的业务，会与物流结合的更紧密，甚至合并在一起。有几家进入第三阶段的公司表示，为成功实施DRP必须一体化，共同协作，但这非常困难。
　　5、JIT及时制。由于越来越多的组织整合以及八十年代应用开来的新的信息技术，JIT也逐渐为越来越多的人接受。JIT是一种组织思想，它追求卓越，以消除一切浪费同时不断提高质量为目标。JIT采购方式要求供应商按生产者指定的时间和数量及时生产并送达。同时要求所供应的产品符合生产规格。与其它形式的企业间交换关系相比，JIT有长期性，并且企业问题通过更紧密的合作共同实现确定附加值的服务。JIT关系的建立，为物流组织提出了新的要求。供应商与生产者必须共同制定长期计划，共同决定关键流程和产品的持续进步，不断地针对各种问题进行交流，在一种替在的在的高风险，单一资源的环境中运作。JIT使物流一体化超出了单个企业的界线，达到了更高的效率和流程的优化。JIT将企业从第三阶段带入了供应键管理阶段。
　　6、用户服务。八十年代以来，用户服务一直是物流组织发展形成的主要动因。
　　物流管理者也把用户服务列作影响公司物流职能成长发展的重要动因之一。
　　对物流管理者做过的多次调查表明，用户服务被看作是仅次于降低成本，放松管制计算机应用的主要动因。后勤管理委员会对1976年的拉郎德和日热尔研究做了一次后续调查，旨在检查用户服务在以后的十年里有什么演化。这次研究为用户服务重新定义，来反映物流组织的内外部一体化：用户服务就是为供应链低成本的提供重要的符加利益。
　　研究还发现了用户服务在哪个方面影响了物流组织的演进。用户服务已经成为许多公司战略划分产品或服务的重要工具。公司非常依靠及时的信息。发送和处理来实现高效的用户服务。用户在决定销售方的服务类型时开始发挥积极的作用。比如许多买方会要求卖方拥有EDI能力。契约关系已经成为用户服务关系中的主要方式。而用户服务所涉及的范围已经超出了国内的市场，融入到了全球供应链的体系中去。保持稳定的高水平服务对公司来说是一个巨大的压力，但这种趋势据预测在可预见的未来里必然会继续下去或更加强。八十年代以来，企业确定意识到了，物流能为其带来战略性的高层优势，这种认识也着实反映在了物流从业者的地位上。
　　2．2物流管理者的任务
　　因为对物流这一竞争工具的重视，物流从业者也得到了直接的利益。高级物流管理者的数量明显增多，他们的管理范围也扩展到了材料管理和物资配送以外的，包括物流所有的活动在内的范围。然而，日益增多的管理职责也给物流管理者提出了新的要求，改变了胜任所必需的技术和能力要求。
　　1、管理职责。材料管理，生产计划和物资配送的一体化极大地增加了物流管理者的管理职责。1987年，一项由A.Tkearney做的研究表明，在全面一体化的公司增加15%的前提下，几乎所有公司的物流职能都扩展了。研究还发现，在过去的3年时，大约有22%的公司成立了物流部，从事物流工作的人也增加了。全球化趋势也是物流职能增加的主要原因之一，物流管理者的国际业务职能1974年只有9.5%，1980年有30.5%，而到1987年，已经增加到67%。
　　2、组织级别。俄亥俄洲物流工作模式调查发现物流高级管理人员的数量增加了。八十年代中高级管理职位的数量以每年6%的速度增加，其中大约56%的公司建立物流高级管理职位。而1980年以前一共只有25%的公司这样做。在被调查的公司中，只有19%的还没有建立物流高级管理职位。这些数字说明，物流正越来越多地参与到企业的决策和计划中去。1992年，一次由CLM赞助的研究发现，在八十年代后期越来越多的物流部门人员参与到了公司的战略计划制定中，而且逐渐开始物流战略计划的制定。
　　3、素质要求。更多的业务内容，对于大多数的物流管理者提出了更多的能力要求。
　　他们再也不能只靠在运输和采购上的一些经验就担任高的职务，而是必须有更多的物流背景知识、比如库存，仓储，生产计划等，还要有对公司其它主要部门的了解，如生产，市场营销，尤其是财务。物流高级管理者拥有了宽泛的物流背景知识，掌握了一定职权，然而他们还要有作为高级管理人员所必须的素质。到1989年，物流从业者中有89%拥有专科学历，大约45%拥有本科学历，其中62%的人是商业专业毕业。12%的本科毕业生和8%的专科毕业生是物流专业。当向到这些高级管理者他们以后会增加哪方面的知识时，回答最多的就是财务和信息技术。
　　这种对素质的要求还体现在了新的从业者身上。1989年，交通管理杂志对20位物流部门负责人做了一次调查，调查结果发现，他们都偏向于有物流相关学历的求职者，求职者还必须熟练使用计算机，掌握基本的商业知识。

2．3发展动力
　　八十年代末出现的一些新情况标志着物流组织和从业者的新的发展方向。企业兼并重组迫使许多公司精减业务和机构；美国的公司注意到国际大市场对于扩展现有市场，挖掘能源材料的巨大潜力；市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。这些压力和动力都迫使物流保持高的用户服务水平，同时提高生产率降低成本。
　　1、公司重组。八十年代，许多公司通过重组来获得竞争优势，抵御对手的攻势。公司管理重组是要停止失败的业务，减不管理层，比较债务成本与债务盈利，精减组织机构。许多公司的物流部门都面临着与其它公司物流部门合并或令成立一个新的公司的前途，这对于物流来说是管理上的全面的变革。
　　2、国际市场。美国的公司不断地扩大他们从国际市场上发掘利用原材料，零配件及其它材料的规模，以期获得成本优势。一个公司在这一战略上的成功，会引起它的对手也校仿。国际市场为那些拥有成熟的国内贸易经验的公司提供了源源不断的机会。
　　而一些贸易区域的发展，比如欧盟，开放和东欧，也为他们提供了机会。然而国际市场的形成也为物流部门提出新的要求，即在更远距离的市场运作中保持成本节约。
　　3、时间和质量。以最低的成本，最短的时间产生最大的价值已经成为一种获得竞争优势的新方式。企业通过缩短产品投放市场的时间，来提高效率，合法地降低成本，减小风险，提高市场份额。而物流过程中融入的质量概念意味着改进用户服务。订单完成以及物流各环节的处理，从而获得完善的及时配送，订单实现，帐务的准确，缩短的订单流转时间、生产率的全面提高等质量优势，而这些关键优点是竞争对手不能轻易校仿到的。
　　所有这些因素都迫使企业高级管理者们去寻找更好的改革措施，以改进物流工作，寻求新的竞争立足点。然而技术引进和开发，全球化扩张以及劳动带来的成本往往阻碍了单个的公司进行这样的改进。八十年代里，有较多公司针对这一问题探索出一条既不增加成本，也不增加风险的新路，就是外部一体化。
　　3、外部一体化（90年代）
　　外部一体化模式是90年代物流活动的组织结构。70年代和90年代出现的内部一体化强调地是整个公司的优化而不是特定部门的优化。供应链管理的出现将这种一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司，将一体化概念带入了90年代。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，而链上每一个公司都想通过降低成本和风险，有效配置链上成员的资源来提高整条活动链的效率，以获得竞争优势，这一愿望趋使他们进行外部一体化。
　　 1、成本。采用关于战略活动的供应链构架，可以使人们了解成本的产生和成本差异的来源。每一个供应商和分销商都有一个利润增量，而识别这些增量是很重要的，因为它可以帮助理解链上每个公司的成本和成本差异水平，而且，最终用户将支付整条价值链产生的所有利润增量。Tyndall建议采用综合成本模型以求得供应链上每一环节的成本数，喧有些类似于直接产品定价中的方法。这种方法使供应链上的每一个成员都清楚他们的成本额，并明确在哪一个环节应该降低成本，提高生产率，运用这些信息可以重新设计供应键结构。
　　2、风险减少。供应链上的一体化通过拓展投资领域，共享库存信息和专业技术，来降低单个公司的风险。链上的每个成员都可以享受到对产品配送投资带来的好处。也可以向其它地方投资，比如生产能力，产品运输，库存水平控制，产品营销，搬运等。在链上成员间集体制定计划也会避免特定资产的投资。统一的产品包装设计便于使用共同的搬运、仓储和运输设备。链上成员间还可以共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余。生产者可以根据准确及时的用户需求预测决定生产。链上成员也可以共享专业技术以确定成本产生点，提高生产率。特定环节上还可以利用特定的技术实现消除不必要的物料搬运，改进立体仓库，增加仓储能力，消除信息的重复处理。
　　3、资源配置。供应链可以使单个的企业更好的配置资源以获得竞争优势。具体来说，供应链可以选择能够进入新市场的零售商，可以分享流水线运作这一流程改良来缩短流程时间，可以交流需求和生产信息来消除库存，根据其它成员的下期生产备料，分享技术，使链上成本集中精力于它的有核心竞争力的领域。
　　3．1主要动因
　　90年代早期的商业物流环境形成有三个主要动因。它们是，国家经济的全球化，人口和生活风格的改变，以及信息和通讯技术的进一步革新。这些因素将会影响到包括物流在内的整个商业领域。
　　1、全球化。不断增强的国际化趋势已经成为商业领域的一个方向。发展中国家经济的持续增长，带来了新的市场机会和大量的技术劳动力。越来越多的美国公司将目光转向了国外做为降低成本，扩大市场的新途径。然而，国外公司也在不断地与美国公司展开竞争，强占市场。竞争的压力迫使美国的公司通过提高质量、生产率、改进物流系统来降低生产和物流成本。
　　国际间贸易的增长也加速了物流组织的改革。许多公司增加了国际物流业务这一分枝，专门负责国际间的物品流动。还有一些公司建立独立的国际事务分部，专业化地组织国际物流业务。第三方物流服务商们也努力想要填补这一空缺，为企业提供专业化服务，如：惯例考察，安全仓储，或全全负责企业的国际物流业务。
　　2、人口。在过去几十年中，人口的变化改变了美国市场的特征。生育高峰会对经济发展带来不可预见的影响，但恐怕最多的还是对住房和医疗的影响。60年代美国出现的生育低谷造成了劳动力供给的紧缩。人们将注意力就放在了教育质量上，靠教育为现代化生产输送技术熟练的劳动力。而双收家庭的增多使消费需求转向对产品质量，多样性和服务水平的需求。
　　面对以上的问题、物流组织采取了用其它资源替代人力资源的方法。他们想用技术替代劳动。自动化仓库，计算机化订单处理和EDI都是物流组织为减小劳动力需求而采取的措施。质量的提高和流程的改进减少，甚至避免了检查的必要性，物料搬运和损毁料回收。也有一些公司依靠与第三方合作来降低劳动力成本，并利用他们的专业化生产能力和规模效益。
　　3、信息和通讯。信息和通讯技术爆炸性的发展已经对现代生活产生了无孔不入的影响。这些技术成本不断下降，性能不断增强，给以信息为中心的物流活动带来了巨大的好处。物流管理者能够用廉价的信息投入代替象库存，运输这样投入巨大的资产。
　　3．2物流管理者的介绍
　　对现代美国物流从业者的统计分析结果依据的是一系列历时20年的详细邮寄问卷调查的数据。这项调查名为俄亥俄洲立大学物流职业模式调查，是以物流管理协会的成员为样本，每年的被调查者中包括企业管理者层，经理层和副总裁层的人员。所有调查都是匿名的，以保证回馈信息的保密性和真实性。
　　被调查者会收到一张列有物流基本业务的表，并要求回答其公司物流组织职能包括哪些项目。
我们可以看到大多数公司的物流组织的业务中都包括仓储、运输和库存控制，而且近几年来，国际物流业务也成为大多公司的物流业务职能之一。而只有很小比例的公司将采购、包装，生产计划和需求预测纳入到物流组织职能中去。但是从1985年到1991年，物流管理的总趋势是范围扩大化。
　　
美国公司对物流组织进行了许多不同的结构设计，总结来看，可以分成四大类。第一种是集权式的设计，就是由公司总部统一管理物流活动；第二种是分权式结构，由各分公司建立自己的物流部，独立地组织物流活动；第三种是混合式的结构，即有些业务活动由总部负责，而有些业务由分公司自行解决；第四种是分离式的结构，建立独立的物流分公司，它向产品公司提供物流服务，同时其它分公司一样自负盈亏。
从1975年到1991年中四种基种组织形式的使用公司百分比。每一年都有确定的随机样本容量，所以把各年数据用图中的趋势线连起来就反映长期的趋势。混合型是最主要的组织形式，有大约40%的公司使用这种形式，而且长期以来都很稳定。“分权式”也较稳定有大约20%的公司采用。“分离式”的采用者越来越少，70年代还有20%的公司采用，而到了1991年就只有10%了。很明显，“集权式”很受欢迎，近几年有近25% 30%的公司都采用了这种形式。
　　物流从业人员也有一些值得注意的统计特征。从图2—3上，我们可以看到，被调查的物流管理者的年龄主要集中在39岁到50岁之间，平均年龄42岁。还有一个不太明显的特征是副总裁偏老，管理人员偏人年轻。
从1975年到1990年，物流管理者，主管、副总裁的年收入状况。图中数据已经消除了通货膨胀的因素，并转换为了1990年的终值数。管理人员的工资水平稳定在$60，000到$64，000之间；主管则在$80,000到$84，000这个水平上略有上浮；副总裁的薪水涨幅最大，现在平均达$125，000。
　　
3．390年代及以后的变化
　　
这近30年时间里，物流过程一体化的历程也就是物流组发展演进的过程。1962年时，彼得卓克尔评价当时的物流组织是无能的监工监管下的“码头的搬运组织”，到今天，物流组织已经演化为一个由副总裁一级的高级领导人领导的成熟的组织。这一转变有很多动因，但其中最主要的动因还是对于通过物流来实现竞争优势这一理念的不断认识。竞争优势可以来源于很多方面，从低成本高收益到优质的有差别的用户服务。
　　
毫无疑问，物流组织还将继续演进下去。想要预测物流这样的充满生命力又内涵丰富的领域的未来很困难。然而，以往的历史暗示我们，90年代，变化将更加迅速，并且波及全球。物流组织的适应能力，吸收新技术的能力以及改善劣势的能力保证了它将在90年代以至以后都处于商业最前沿。
　　
第三方物流
　　
近年来，第三方物流已成为公众所熟知的热点问题。然而，物流活动外部化是过去人们储存和运输物品的最初方式。在美国，公共仓库，铁路，商用卡车和美国的邮包业，电报电话业在工业革命开始很早以前就存在了。但是近期以来，市场需求的压力使人们将注意力集中到了物流活动上，并且对于物流功能外部化的兴趣又重新兴起。为了满足快速变化的市场需求，企业调整自己的物流支持系统使之高效，经济已越来越重要。物流正发挥着其前所未有的作用，这一趋势迅速而且影响范围极广。所以，是滞将物流活动交予第三方，进行外部化已成为企业的面临的战略问题，它更需要公司高层管理者的重视。
　　
第三方物流这一用语的广泛运用是在八十年代中后期，它是指将物流要素外部化的活动。1988年，在一次物流管理委员会做的用户服务调查中第一次提出“第三方服务商”的说法。在1989年发表的后续研究成果中，对于用户服务活动进行了新的探讨，上述说法继而得到了极大的重视。与“第三方服务商”涵义相类似的还有“服务商战略联合”，尤其是“物流服务商”，以及“契约物流”等说法也指物流活动外部化。
　　
“第三方物流”，“服务商战略联合”和“伙伴制”等等，这些用语的核心内容就是要让越来越多的人都意识到物流服务商的作用正在日益增强。具体来说，第三方物流服务不仅包括了仓储、运输、货运结算、EDI信息交换等物流活动，还涉及了订单填制，自动识读承运商选择，包装，贴标签，货物分装，和风俗适应等内容。将有越来越多的公司与第三方物流服务商合作，物流服务商不仅提供上述的各项服务，还有许多附加服务项目。
　　
当前，约有占主要物流活动20%强的物流服务项目是由第三方物流服务商提供的（比如：运输仓储、物资管理、以及与物流相关的一些管理活动，如货运结算，而在1982年时，这一比例只达到了10%。产生这种契约化转变的动因主要有三个：（1）机动车运输业的放松管制；（2）储存，运输业的不断成熟壮大；（3）供需之间，物流和高层信息交换技术上的理大进步。PC机的发展和电子数据交换技术的突破是物流外部化安排得以方便实现的基础。
　　
在这种特殊的供需关系中，引起越来越多的注意的是：明智的战略联盟关系，专用协议，和真诚的物流伙伴关系。建立这样的关系要求供需两方之间更大程度上的信息共享，打破传统商业关系中的限制，还要求两方的行为方式不再是基于交易的商业方式而是更加一体化和长期化的伙伴方式。这样的供需关系能给双方带来明显的利益：系统的可靠性增强，用户服务水平提高以及实现更有效的成本管理。然而，要想彻底转变传统的交易关系，不管是对企业来说还是对第三方物流服务商来说都有相当的困难。
　　
随着生产发展，第三方物流的应用领域将不断延伸，据预测，在二十世纪九十年代，第三方物流还将有更进一步的发展。全新的关系，全新的方式将极大改善流通渠道来满足用户的服务需求。
　　
第三方服务商
　　
生产者们正逐渐地将注意力转移到其核心业务上，所以他们需要有区别于短期利益的合约服务商（也就是第三方物流服务商）。第三方服务商因为起源于不同的本业，其经营业务也不尽相同。一些逐渐发展起来的公司的背景业务主要有公共仓储业，传统的运输业。
　　
（银行业的介入是为确保付款实现的需要）。
　　
目前，以仓储为主的最大的第三方物流服务商主要有：
　　
·Exel物流公司，NFC的一家附属公司
　　
·GATX物流公司，GATX公司的附属公司
　　
·DSC物流公司
　　
这些公司都提供一体化的物流服务，包括各种方式的运输，大规模仓储，EDI信息处理和其它一些增值服务。它们在美国占有相当大的市场份额，1992年利税达2亿多美元。Exel公司总部在英国，业务遍及美国、加拿大、墨西哥和欧洲许多国家。这几家大公司的出现以及经济的快速发展已经吸引了越来越多的公司加入到这一服务行业里来。
　　
以运输为主的第三方物流服务商中发展较多，已经与企业建立了战略伙伴关系的公司有：
　　
·LT运输公司（LeaseuagTransportation）
　　
·内德国家物流公司（SchneiderNational）
　　
·Menlo物流公司
　　
·联邦快递公司
　　
·TNT物流公司，以及其它一些公司
　　
以上这些公司并非全部，而是所有的当中较出色的几家。1991年，Menlo物流公司宣布，同Sears物流服务公司签订了一份价值1亿美元的合同，这是当时所能有的记录中最大的一份合同。运输业正发生巨大的变化，这一变化是物流业发展变革的重要部分。
　　
最早出现的第三方物流服务商之一，Cass物流服务公司，是一定富有创新能力和实力强劲的公司，它的主要业务是货物结算和物流系统软件，它附属于一家主营银行业务的股份公司。
　　
有的企业想经营第三方物流业务的目的只是想利用企业的剩余资源。但他们当中还没有一个取得了重大的市场成绩，只是在数量很少几家用户的基础上保持业绩。比如：
　　
·Caternillar物流公司
　　
·W.R.Gracs配送公司
　　
在经纪人当中，已经具有相当业务规模的有：
　　
·KuehneandNaqel公司：
　　
·C.H.Robison公司
　　
这些成功企业的背后，还有一些曾经的加入者，但他们只实现了短暂的停留。UniuonPacific公司曾经有一家物流公司，叫UP物流公司。只经营了几年，UP公司就决定将它停业了。因为它认为在原有设施基础上，超越运输组织的更大的服务范围是不切实际的。Itel公司收购了Leaseway配送公司和其它一些物流公司后，也于1991年放弃了想进入一领域的想法，将其收购的几家公司又卖掉了。
　　
还有一些公司是因为市场狭小而无法经营下去。通常，这些抱着良好愿望的公司之所以失败是因为他们底物流活动的艰巨性和复杂性，他们认为拥有一些基础设施经营就不成问题了。然而他们错了。毫无疑问，对日趋复杂的物流问题的解决也需要专家，而不是谁都能完成的。复杂性的提高更进一步证明了具有竞争力的第三方物流服务商的出现的必要，而缺乏专业化规模效益的企业内剩余资源利用则不适用。
　　
第三方服务的用户
　　
第三方物流服务的最大用户主要是超市商品的生产者，比如生产日用清洁用品的厂商，纸产品厂商，化妆品厂商，和食品厂商。药品生产企业也是第三方物流服务的主要用户之一。
　　
1989年进行了一项针对第三方服务用户的调查，调查的研究结果表明，他们有一种强烈的倾向就是他们将物流管理视为一个增值过程，他们对实现和保持顾客满意度有更强的责任感，他们经营灵活，有弹性，甚至会接受一些用户的特殊的需求。这项研究还进一步指出了，尽管这企业生产的是不同的产品，但他们在某些方面是一致的：
　　
第一，他们想要通过在物流上的能力来获得和保持竞争优势。
　　
第二，他们想增加其产品或服务的利润，为达到这一目标而建立一个纸成本的物流系统。
　　
第三，他们调整资产与物流服务商们建立战略联盟。有效扔联盟使这些企业成为其主要顾客的最佳供应商。
研究表明，那些想通过提高顾客满意度来扩展其市场的企业，已积极转向与第三方服务商和专家的合作，以此来保证其竞争实力。
许多商家已经开始或者由一家物流服务商，或者由几家，来为自己完成物流相关的业务。这使得他们能够将精力集中在核心业物上，进而简化管理，实现规模效益。与第三方物流服务商的联合实际上是一种能使整个系统更加高效的双赢联合。
杰出的管理学者，彼得朱克尔说，未来的组织是建立在知识和信息基础上的组织，企业规模小型化、适当化的趋势最终将导致企业内许多劳动型的功能外部化，所以，第三方物流会迅速得到发展。朱克尔的预测为第三方物流展示了一个美好的明天。
未来的发展方向
　　
一体化业务和流程管理的发展将指导企业使用内部资源还是外部资源的决策。公司宗旨也会影响到这一决策。比如，如果配送确实是市场营销的重要部分，那么公司可能就会把配送与营销合二为一，而对其它的物流活动实行外部化。再比如生产管理中可能会涉及到更多的物流活动内部化。内部物流活动可以包括，定单处理，存货控制以及预测等，而企业对于运输，仓储和通讯等有关业务则可以从企业外购得。
物流，以及第三方物流的未来发展方向取决于市场需求。市场全球化的进程也将影响到物流运作的时间和方式。世界市场要求远程和高速，而商家则希望与用户更接近。例如，许多零售商已经采用了存货，资金快速方式，这一方式迫使供应链条纵深延长，要求链上的生产者，批发商必须配合以更好的库存管理。零售商将不必增加建造配送中心，只要更充分地利用现有资源同时实现货物从供应商到商店的直接运输。补充货物需要数量和在途库存将是今后预测的主要内容。
政治因素也在很大程度上影响物流的发展速度和性质。未的前期第三方物流可能在区域范围内，或半球范围内发展。这是受区域化经济的影响。由12个国家发起组成的欧洲联盟有望进一步增加成员国数量。北美自由贸易组织（美国、加拿大、墨西哥）将以前所未有的投入大力发展物流。途径香港从英国到中国的能源运输对亚洲产生了巨大的冲击造成了许多意想不到的影响，亚洲的开放越来越快。仅管区域经济的发展不会阻碍全球化的进程，但它会给极力保持物流优势的企业带来一种延迟效应。企业的巨大需求将驱使更多的第三方物流公司产生。小企业没有自行解决的技术和资金能力。而大型企业的快速扩张使它即没有时间也没有专业技术来自己完成所有事务。企业想要更好的生存只有进行物流外部化。
同时，现有的第三方服务商将进一步扩展业务，提高生产率，增强对于用户的可靠度，为用户提供更好的服务。有远见的第三方物流服务商做了大量的基础性工作，打好了底子终将取得成功。这决不是一时的狂热，而是看到了巨大长期回报的战略决策。第三方物流服务商想要成功，必须与用户建立良好的关系，帮助用户占领市场，与用户共同成长。