浅议大型国企实施ERP项目中的问题及对策

浅议大型国企实施ERP项目中的问题及对策

干桃荣 曲荣晓

编者按:在大型国企中实施ERP项目，肯定会出现各种各样的问题。有主观也有客观上的，本文作者罗列出这其中所出现的有代表性的问题，对其进行深层次分析, 提出了适合于自身企业信息化建设的几点建议，归纳起来就是“坚持三个先行，处理好四个关系”。即：坚持整体规划先行、坚持培训先行、坚持制度规章先行，正确处理IT部门和业务部门之间的关系、正确处理正常业务与ERP业务的关系、正确处理先进观念与实用观念之间的关系、正确处理培养人才与人才流失的关系。

ERP（Enterprise Resources Planning）即企业资源计划，是企业资源管理领域的一种思想和方法，利用IT技术来实现这种思想和方法所形成的ERP软件。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。笔者就亲身经历过的大型国企的ERP实施过程中所出现的若干问题，对其进行分析, 归纳为“坚持三个先行，处理好四个关系”，在这里与大家共同分享。

坚持整体规划先行

现在，很多传统型企业都不同程度上面临着多个信息系统兼容性差、数据重复且共享性差的问题。这都是没有做好整体规划的后果。对于企业而言，不管是信息化建设还是ERP的实施，都要有一个整体的规划设计。这个整体规划将对项目中的每一阶段的工作做出规划和指导，可以使企业决策层在每个阶段都能够清楚地认识到目前的工作对整个项目所起的作用。因此，这个规划设计要充分借鉴和吸收国际先进企业的管理思想，考虑科学性和前瞻性。同时，在具体运作上要注重企业实际情况，结合国内经济环境、企业文化和管理现状的要求。

技术解决方案客户化软件测试用户培训安装与设置运行测试辅助运行管理改善周期性运行审查维护与升级业务调查需求分析流程设计流程改造建立实施策略 略略略

在实施ERP之前，应首先规划好各个阶段的实施步骤、实施目标、范围及途径，建立项目实施组织、编制项目实施计划、确定项目阶段目标、进行资源预算与风险估计。在具体实施过程中，要严格按照整体规划的时间和目标要求开展相应的工作，以此来控制项目进度和进行项目风险防范。我们在实际实施中的规划如下：

项目准备阶段完成的主要工作是：

1．了解企业和项目概况；

2．建立工作环境；

3．确定项目组织机构及人员；

4．签订项目计划；

5．签订SOA；

6．召开启动大会；

7．BPR与ERP理念培训；

需求调研阶段完成的主要工作是：

1．下发调研问卷；

2．进行人员访谈；

3．业务流程描述培训；

4．组织指导现有流程描述；

5．收集企业现状资料；

6．整理形成内部调研报告；

7．召开管理问题分析会；

8．完成《管理模式设计》中管理问题分析部分。

流程重组阶段完成的主要工作是：

1．确定目标流程清单；

2．提出管理问题的解决途径；

3．提出组织机构调整方案；

4．进行流程优化设计；

5．讨论确定目标业务流程；

6．优化部门职责、岗位职责和绩效评价指标；

7. 解决方案初步设计

模块培训阶段完成的主要工作是：

1．产品安装；

2．项目组模块培训；

3．培训考核；

解决方案阶段完成的主要工作是：

1．解决方案演示讨论；

2．签订解决方案；

系统上线阶段完成的主要工作是：

1．布置数据采集工作；

2．确定系统详细设置；

3．进行客户化开发；

4．组织建立测试环境；

5．组织系统测试。

6. 制定上线计划，布置上线准备；

7. 指导编写用户培训手册；

8. 组织最终用户培训；

9. 建立正式环境；

10. 期初数据录入；

11. 期初数据核对；

12. 签订上线确认书；

辅助运行阶段完成的主要工作是：

1．指导补录业务数据；

2．指导理顺业务流程；

3．指导并行系统对帐；

4．解决出现的系统问题；

5．准备项目验收；

坚持培训先行，要分对象、分层次、要到位

培训是ERP实施中一项极其重要的工作。培训之前，先要注意培训的几个因素，既培训对象、内容和时期。就培训对象而言，一般实施ERP的企业会将对象分为高层、中层和操作层。对于高层，要让他们理解ERP，了解ERP将会为企业带来什么；对于企业的中层，要让他们了解ERP是怎么工作的，ERP能给他提供别人的什么信息，他可以提供给别人什么信息，他的部门因为使用ERP将会发生什么变化；对于具体的操作人员，除了让他们知道如何使用ERP，还要让他们知道他们的工作在整个系统中所起的作用。培训对象还可以分为面上的培训和关键岗位的培训。对于大部分人，包括高层、中层和部分的操作层,我们进行的都是面上的培训，内容就是ERP理念和简单的功能操作；对于一些关键岗位上的人员，比如，项目组成员和各部门的业务骨干，我们对其进行的是深层次、大范围的系统功能、设计理念、系统设置以及相关模块的功能、设置培训。例如，对于采购部门的业务骨干，我们除了培训他们采购模块的功能和设置，还要培训库存、应付方面的应用。

就培训阶段和内容的对应关系来说，一般在项目的初级阶段，以理念培训为主，在项目的中后期，则要侧重于系统功能操作和流程方面的培训。因为一开始，大家在接受新生事物的时候，讲一些理念性的知识可以加深印象，便于理解。但到了项目的中期，就要配合项目进度，分重点、有层次地对中层和操作层进行强化系统功能培训。到了项目后期，要根据项目需要对项目组和部分操作人员进行深层次、高密度的系统功能以外的培训。例如，在对销售业务人员进行培训的时候，应从理念培训入手，进而结合销售实际业务流程，培训相关销售模块功能。然后，从接受培训的人员中挑选一至两名骨干，进行重点培养，最终使其达到对本模块的功能和设置及相关模块的应用都非常熟悉的程度。

培训中一定要运用有效的方式方法，这样培训才就会达到事半功倍的效果。培训形式要从课堂式逐渐向互动式转变。我们在对业务层进行功能培训的时候，先进行两轮由实施顾问担纲的培训，然后进行一轮由项目组成员对业务操作员的培训，到最后直接让业务操作人员上台讲，顾问和项目组成员旁听。这样形成了人人都有机会讲功能，人人都有学习压力的良性局面。培训结束还要进行考试和培训到位考核，对考试未通过和培训不到位的，项目组要提出考核建议和整改措施。

坚持制度规章先行，保障 ERP系统的运行

企业应用ERP不是一般意义上的信息技术应用，更不是一个简单的计算机硬件、软件和互联网系统的建设，而是一个高风险、复杂的企业管理系统工程。因此，企业在ERP实施和应用过程中必须针对各个时期ERP的具体实施情况，从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理制度和其它配套制度。使之有章可循，有据可依。

建立例会汇报制度。在ERP实施初期，为使公司高层和项目组之间能有充分的沟通，便于工作协调，我们建立了由高层领导主持的周例会制度和定期报告制度，主要进行项目的计划、组织、协调和控制，同时对业务部门的实施情况进行调度，对下一步工作的困难进行充分估计和预测，并提出行之有效的解决方案。这项制度对项目初期促进信息交流和高层参与项目决策都起到了重要作用。

建立健全ERP工作标准和新的管理制度。在ERP实施中，组织架构和业务流程的调整使得很多原有的工作流程都要被打破，新的工作标准和岗位职责一定要先行出台。我们借鉴了其它企业的成功经验，对岗位操作手册进行了重新界定，对有关制度进行了相应的调整，并将管理流程以制度化的形式确定下来，并以《人机交互操作规程》的形式传达给业务部门。比如，为保证仓库系统内外数据一致，我们规定每天下午4：00仓库必须停业对帐，做到帐帐相符。为确保采购和销售订单的即时、准确录入，我们规定业务部门当天的单据必须当天录完，而且要有专人负责复核订单数据。这些工作标准保证了数据的准确性和及时性，为ERP系统的良好运行打下了基础。

建立健全激励机制和绩效考核体系。在完善新的工作标准和管理制度的同时，我们又把ERP所涉及到的所有部门的实施情况融入到绩效考核体系，在每月一次的管理干部考核评比中，对具体实施情况予以奖惩兑现。我们在对部门进行激励和考核时，侧重对部门承包人（即部门一把手），包括分管的高层领导的激励和考核。比如，对财务部门，要求其严格按照《人机交互操作规程》及相关制度的要求完成每月工作，ERP项目组定期组织检查，发现不合格项就要坚决整改。如果能够按要求完成每月工作，给予部门、部门承包人一定奖励，如果未能按要求完成，给予部门、部门承包人一定处罚。这样，就保证了项目能够按预定的计划实施，并能够达到预定目标，从而为ERP的实施与应用建立了一套科学、完善和有效的管理体系与保障体系。

正确处理IT部门和业务部门之间的关系

在很多公司的ERP实施过程中，都会碰到这样一个问题：到底谁是ERP的主体？是IT部门还是业务部门？表面上看，IT部门承担着项目的推进、控制和风险防范，业务部门也积极参与了培训和数据准备的工作，似乎IT部门应该是主体。其实，这是一种误解，一种假象，ERP实施的主体应该是业务部门。

IT部门取代项目组承担着项目的推进工作，这本身就是“越权”。IT部门的职责是负责技术支持和系统功能的培训，具体的实施工作应该由IT部门和财务、制造、分销等业务部门骨干组成的项目组来担纲。

业务部门是实施ERP的真正主体。如果业务部门只满足在规定的时间内完成规定工作任务，不考虑如何将ERP和实际业务更好地结合起来，缺乏主动性、创造性，实施ERP就会处于一种被动状态。我们在实施过程中，就是让业务部门主动接受培训，主动参与软件的实际应用，主动与IT部门互通有无，变“要我干”为“我要干”，最终形成业务部门的实施应用与IT部门的技术支持的良性互动，真正发挥出ERP主体应有的作用。

正确处理正常业务与ERP业务的关系

在ERP实施的过渡阶段，业务部门通常既要做原来的那一套业务，又要进行系统内操作，有时还要系统内外对帐，再加上项目的实施时间较长，往往会造成业务部门人员负荷过重，工作顾此失彼，影响正常的业务，甚至会产生对项目实施的抵触情绪，造成负面效应，给项目实施带来风险。我们在处理正常业务与ERP业务的关系的时候，除了做好详细的项目实施计划，进行项目管理、控制项目进度以外，积极寻求一种新的驱动力，既靠理念、靠效益来驱动。理念驱动的重要手段有领导强调、领导参与和强有力的培训，以领导者“躬行”带动员工。还有一点要注意，部门领导有牢骚不要对你的下属讲，因为他会比你的牢骚更多。效益驱动就是要靠真正能够看得见的效益和实惠来鼓舞士气，提升人气。作为部门领导，要观察并了解每一项工作的进展情况，掌握、参与每一项实施工作，然后，你可以以其中一项或几项为突破口，尽快达到预期实施效果，让员工们看到效益和实惠，这样才是真正的效益驱动。ERP实施过程中，领导者一定要全程参与，否则，不但很难找准突破口，而且效益和理念驱动往往就会变成急功近利、好高骛远，适得其反。

正确处理先进观念与实用观念之间的关系

先进观念与实用观念存在着一定的冲突。这种冲突贯穿ERP实施的全过程。从选型开始，先进论者与实用论者就争执不休，一种认为：要靠ERP先进的思想提升企业管理、人员素质和核心竞争力；一种认为：山不在高，有仙则灵，ERP不在贵，能用就行。在应用中，无论是管理理论还是丰富的系统功能都使实用论者不得不承认ERP的管理思想是先进的，但他们又说他们那一套虽不先进但却是很实用有效的，符合国情。他们的理由还有ERP的重组，将会给企业管理带来无法预期的混乱。

随着应用的深入，企业管理中的许多深层次问题将逐步暴露出来，现代管理理念和ERP的方法必然要与传统的一些做法相碰撞，有时还会激化。ERP系统的要求势必会触及到一些人的行为和利益，对变革的阻力将在一段时间内长期存在，这都是正常的。但作为ERP实施的顾问和企业的项目组，要预防、杜绝和解决这些矛盾和冲突，处理好这些关系。首先要取得高层领导的支持，让高层参与进来。只有在项目的实施和持续改善过程中，高层领导给予ERP必要的支持与关注，才能使项目得以顺利进行。其次，要树立“不要总是让ERP系统迁就现状，而应主动适应ERP系统”的思想，保证先进的管理理念能够借助ERP这个工具，完整地移植到企业中来。

正确处理培养人才与人才流失的关系

ERP的实施需要既懂计算机技术、又懂管理的复合型人才。企业要注重这种人才的培养工作，要通过学位教育、出国深造和工程实用技术培训等多种渠道，按照专业技术、管理技术等多层次来培训复合型人才。当然，复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间。一些企业的经理都在埋怨：好容易培养出来的人才，用不多长时间就飞了，企业已经成了咨询公司的“培训基地”。造成这种状况的原因主要有两点：一是复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品研发员，仅仅是个“辅助”角色，不是政策倾斜的对象。二是当企业上ERP时，复合型人才起到了先导作用，而一旦管理走入正轨，他们似乎又成为多余的人，看不到自己前途，因而造成了人才流失。防止复合型人才流失，关键是企业领导者要转变观念，既重视专门人才，更重视复合型人才，把复合型人才当作企业来之不易的财富，在利益分配上给予倾斜。还要重视人才梯队建设，不断地有复合型人才充实到ERP中来，这样就不会因为人才队伍的不稳定而影响ERP的实施和企业的发展。

ERP本身不是一个单纯的计算机项目，更大程度是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它。而笔者这里所列不过是冰山一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。

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