豆瓣网工程副总裁段念：文化建设是个“系统工程”

在国内技术圈，豆瓣是一个很有特点的团队：整个公司有明显的工程师驱动的风格。随着豆瓣技术团队越来越大，团队管理都遇到了哪些挑战？如何确保团队文化能够健康有效的持续？

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下面，InfoQ编辑邀请到豆瓣网工程副总裁段念，谈谈他对于团队文化方面的思考。段念是QCon上海2013团队文化专题的专题出品人。

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InfoQ：简单的介绍一下自己目前负责的工作，以及自己在团队文化建设这块做过哪些尝试，关注过什么？

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段念：我目前负责的内容包括两个部分，一个部分是豆瓣的技术团队，具体的内容既包括相对“高层”的文化、体系建设，也包括相对“底层”的团队生产率提升，组织内的公共技术建设等；另一个部分是公司级的新产品管理。在团队文化建设方面，在相对“高层”和“底层”都做过不少的尝试，例如目标管理的方式，以产出为导向的绩效方式，通过具体的开发实践提升生产率，推动公共技术的建设等等。

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我觉得“文化”虽然是个较为抽象的概念，但具体到一个企业来说，文化是实实在在的东西。团队成员被激励的方式，约定俗成的做事风格，什么事情会被奖励，什么事情不被接受等等，这些真真切切的感受就是团队文化在每个团队成员头脑中的投影。因此，我在团队中推动的工作并不仅仅是体系，制度，让每个团队成员理解我们鼓励什么，不鼓励什么，我们的目标和风格是什么，这样的团队才有可能形成可自发持续的文化氛围。

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InfoQ：你目前关注的重点是什么？

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段念：目前所有我在推进的工作中，在我看来优先级最高的事情有三个。一个是持续推进目标管理；一个是基于产出的评价体系；还有一个是帮助团队中的技术负责人建立足够好的领导力。为什么设定这三个事情作为最高优先级的事情呢？

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豆瓣是一家有明显的工程师驱动风格的公司，在过去的几年时间内，吸引了不少优秀工程师的加入，团队文化中有非常积极的因素（例如，什么都可以讨论的氛围，工程师关心业务结果的导向），但同时，随着团队规模的不断扩大，工程师的个人目标、团队目标和公司目标之间的不协调开始出现。而要成为一家高效的公司，需要通过一致的目标定义和严格意义上依照产出评价的原则来鼓励工程师团队朝向正确的方向。另外，技术团队的特点决定了“人”在这样的团队中是决定性的因素，只有依靠一些有良好领导力，清晰地了解目标在哪里，怎样激励团队达成目标的技术负责人才可能保证技术团队的持续前进，所以最后一个高优先级的事情局势帮助团队中的技术负责人建立足够好的领导力。当然，在这些重点之外，建立顺畅的双向沟通渠道，帮助团队成员实现成长等同样重要。

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InfoQ：感觉在过去一年，自己在建设团队文化方面最大的成长在什么地方？这成长跟哪些工具或技术有关？

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段念：过去的一年中，感觉自身还是有比较明显的成长的。在建设团队文化方面，进一步理解了文化建设是个“系统工程”，绝不是“制定一个制度，解决一个问题”这么简单，作为文化建设的推进者，要有全局系统化的理解，又要能够在具体的事情上有效地推进。

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另一个大的感受是，文化建设也应该采用“精益创业”的理论，不停地提出和验证“假设”，靠用户（团队成员）的行为决定下一步的行动。这方面的感悟对我而言非常重要，一旦从这个角度理解团队文化的建设，你就不太容易把自己当做是规则的制定者和控制者——而只有这样，才有可能真正建立属于团队的内在的文化氛围。另外，在具体的实践层面，我也有一个有趣的发现，那就是所谓的“最佳实践”与团队本身的文化背景息息相关。来自其他团队的有效的实践不见得能在本团队内发挥作用。当然，这方面的故事太长太多，没法在这里展开阐述：）。说到工具和技术，我们使用了相当多的工具与技术，但说不上哪种工具或是技术推动了我的成长，一定要找一个出来的话，可以说是“精益创业”的思路，以及“系统论”的观点吧。

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InfoQ：一个是您提到要让团队成员知道我们鼓励什么，不鼓励什么，不知道技术创新在豆瓣的文化中处于一个什么样的地位？豆瓣是通过何种手段去实现对技术创新的鼓励的？

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段念：我不太清楚究竟该怎么定义“技术创新”。从我的一般理解来看，豆瓣在很多方面都有技术的创新，例如在分布式数据存储与计算方面，豆瓣有Beans DB，DPark；在建立更加便利的应用部署和发布环境方面，豆瓣有DAE（Douban App Engine）；在算法方面，豆瓣也一直有较大的投入，也持续地通过多种方式优化自己的算法。可以看到，“技术创新”是一个豆瓣非常重视，且认为与自己的核心竞争力直接相关的方面。当然，我们鼓励的创新远不止这些，例如，工程师自发地创建工具、自发地发起一些能够让更多工程师提升效率的工具，这是豆瓣内部更加鼓励的创新方式。概括来说，豆瓣对技术创新的要求是这些创新是真真正正能够帮助提升生产率，能够体现在产品中，能够发挥作用的创新，而不是为了创新而创新。在鼓励方面，豆瓣的做法和一般的公司应该没有大的不同，在企业文化的导向上，在评价体系上对此进行倾斜和鼓励。

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当然，在我看来，非常重要的一点是，鼓励创新首要的一点是不能在组织中营造“惩罚失败”的文化。

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InfoQ：您提到制定制度的局限性，我理解这个“制定制度”意思是要让团队长期遵守的一个规则？其实就算在精益创业当中，规则也还是很重要的吧，比如丰田的生产停止拉线。这种精益创业中的“决定下一步如何行动”，是否也可以理解为建立一个自适应性更强的体系制度，通过不停的变化 - 反馈 - 变化的循环、以实现您提到的“可自发持续的文化氛围”？

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段念：我想表达的是，我不希望自己是一个“规则制定者”的角色。团队遵循的规则最好是整个团队都认同的惯例，而非是某个人的个人意愿。这里的含义是，我更希望规则这种东西是在同一价值观下大家的选择，而非是被强加的。规则一旦建立，所体现出来的状况自然是“人人遵守规则”，但在规则创建的过程中，需要有冲突，有碰撞，有妥协。

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至于你提到的例子，同样，回到精益生产最初产生的阶段，我相信停止拉线的规则不会是从哪个聪明人的头脑中从无到有突然构建出来的，更大的可能是在大家共同目标的驱使下形成的“惯例”。精益创业中的“决定下一步如何行动”并非是规则，而是一种体系。的确，我在这里提到“整个团队都认同的惯例”是为“可自发持续的文化氛围”服务的。如果一种规则仅仅依靠权威而不是依靠认同来建立，那就很容易变成僵化的规则，只有整个团队都明白“共同目标”的价值，并愿意为了共同目标，在新的环境下自发形成新规则的时候，“可自发持续的文化氛围”才有可能持续。

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稍微展开一下。我在大多数事情上倾向于用民主的方式解决问题，但我也并不抗拒某种形式的独裁。当某个组织出现了比较大的问题，而问题的原因是由于大家对“共同目标”无法达成一致，我并不认为在这种情况下用独裁的方式确定一个共同目标的原则是不合适的。当然，即使是用“独裁”的方式，我也希望在组织内仍然存在“没有什么不可以讨论”的环境。

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