MRPII与“拿来主义”(转)

MRPII与“拿来主义”

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MRPⅡ作为现代化企业管理的一种较为成熟的思想模式，已被世界许多跨国制造企业普遍采用。随着中国经济体制改革的不断深入，市场经济体制的不断深化，越来越多的企业开始重视MRPⅡ，主动开始实施MRPⅡ，并且有相当一部分已初见成效。
目前实施MRPⅡ较为成功的多是一些外资企业，相比之下，国内企业在这方面有一定的差距。笔者从事MRPⅡ软件服务多年，在推广MRPⅡ的实践中，发现国内企业缺乏对MRPⅡ正确全面的认识，重复研究，忽视实施中的人机结合，这些问题关系到国内企业能否顺利实施MRPⅡ和成功实现现代化管理。如何将国际上的成功经验与我们的特殊国情相结合?这不仅仅是MRPⅡ软件的实施问题，而是在向市场经济过渡、与国际市场接轨的过程中一个普遍存在的问题。

MRPⅡ是一种管理思想
拿来主义就是吸取精华、剔除糟粕。在拿来之前首先要对对象有正确的认识，缺乏对MRPⅡ软件的正确认识正是实施过程中出现许多问题的重要原因之一。
MRPⅡ概念及相关软件在80年代初就已进入中国市场，MRPⅡ体现着由制造实践中总结出的一种成熟的现代化的管理思想和模式，不同于国内原有管理体制。经过多年发展和不断更新，MRPⅡ符合国际市场环境的各项要求，能帮助用户在激烈竞争中获取优势。

1.MRPⅡ及相关软件 MRPⅡ是把生产、财务、销售、工程技术、采购等制造过程中的各个阶段看作一个整体，进行制造业全面管理的新型管理方法，其核心集中体现了企业生产经营过程中的客观规律和需求。MRPⅡ软件的功能全面覆盖了市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理、产品销售的整个生产经营过程，以及所有相关的财务活动。
MRPⅡ是工业发展到一定规模之后的自然产物。因为大规模的生产制造不可能仅仅依靠人工制定制造、销售计划，于是MRPⅡ出现了，它帮助企业实现大规模生产的标准化和规范化，从而提高了效率。
MRPⅡ最初原型是物料需求计划(MRP)，后来逐渐演变成为制造资源计划(MRPⅡ)。这一变化，反映了现代生产管理方式的发展过程，即从最初单纯的生产物料的需求计划发展到包含物料、人、资金等各种制造资源的现代企业资源计划；从最初的物料流管理，变为资金流管理；从以生产为核心的简单管理方法，到涵盖销售、财务、品质管理等的一整套模式，其内容越来越全面，覆盖的信息越来越广泛，使跨国制造业的运营水平上升到了新的高度，更能适应新的时代，MRPⅡ思想也就在这个过程中逐渐成型、成熟。
围绕这种思想，许多软件开发商开发出了自己的MRPⅡ应用软件，其中先拔头筹的是IBM公司。最早将MRPⅡ从大型机移植到小型机平台的也是IBM，它的第一个产品是MAPICS，曾有过MAPICSⅡ、MAPICS／DB、CIMSERIES／400等不同版本。90年代初，IBM将该软件转让给其合作伙伴美国MACAM公司，在MACAM公司的努力下，不断推陈出新，最新的版本是MAPICS／XA3.0。
IBM还培植了其它很多较著名的MRPⅡ软件公司，如最大的MRPⅡ软件开发商德国SAP公司等。MACAM公司的MAPICS／XA、SAP公司的R3、JDE公司的JDE以及SSA公司的BPICS等，都是围绕AS／400开发的MRPⅡ软件，目前装机用户约为42万，其中超过80％用于制造业管理。此外，还有SSA公司的BPICS6.0、MARCAM的PROTEAN、FORESIGHT的MXP等则用于UNIX等开放式平台。美国的BAAN公司也将于今年在中国推出它的MRPⅡ软件。

2.MRPⅡ软件的技术和功能 MRPⅡ软件从产生到现在，经历了几个技术发展阶段。第一阶段是主从方式，即主机带终端的集中式处理，这种应用最初是在大型机上实现的，后来IBM又把它改写到了小型机上，降低了使用成本，使许多中小型企业也能有足够的财力实施。
计算机技术的发展，网络技术的革命，客户机/服务器概念也就应运而生，即第二阶段分布集中式处理。其后，又出现了O?O技术。这种技术使用户无须考虑使用平台、应用及行业问题，只须根据需要，把基于MRPⅡ软件的各种模块任意搭配，像搭积木一样，十分灵活。至于其管理功能，则从最初的库存管理，发展到采购、生产、销售、财务等全面的信息管理，可对与生产相关的所有信息进行计算机管理，实现信息的高度集成，共用一个中央数据库进行高度集中式处理。
MRPⅡ最初是在汽车行业提出来的，并在离散式行业得以发展。因而相比流程式行业，它更适用于离散式生产。这主要是因为不同的行业有不同的管理思想和管理方式，管理系统不能兼用。MRPⅡ要用于流程式行业，就需要进行一些程序改写，适合企业的流程。当然，流程式行业和离散式行业也有些领域可以共享，如分销、库存等。通过一些必要的修改，这些部门也可以共享MRPⅡ。但是在生产管理方面，差异较大。许多MRPⅡ软件开发商已在努力改善，他们已开始尝试推出一些更能适应流程式生产的软件，如MACAM公司的RPISM。
MRPⅡ软件的核心是体现共同的管理思想，但由于软件开发商的侧重点不同，软件的功能也会有所不同，如JDE财务功能相对较强，它的设计思想就与以生产为重心的MRPⅡ软件有所不同，但在生产管理上相对以生产为重心的MACAM、SSA就可能弱一些。SAP重视从总公司角度看集团发展方向，这就与从具体工厂管理角度出发的MRPⅡ软件有所不同。

MRPⅡ与“拿来主义”
国内第一次"拿来"MRPⅡ是80年代初，当时，国内企业管理体制改革刚刚开始，市场经济刚刚起步，由于企业管理体制与MRPⅡ的实施要求有较大差距，因此成效不大。随着经济改革的不断深入，市场经济的不断发展，越来越多的企业认识到管理方式的优劣关系到一个企业的生存。因此从1993年起，又掀起了MRPⅡ热潮。这是市场迫使企业作出的抉择。

1.在MRPⅡ实施初期，应强调"拿来"精神 在MRPⅡ的实施过程中，要避免两个极端，一个是不顾企业具体情况，全盘套用；一个是认为外国软件肯定不适合中国企业，另起炉灶，花费大量人力、物力进行重复研究。从我们的实施经验来看，后一种现象在国内更普遍一些。
客观地说，能适应所有企业和企业各个发展阶段的MRPⅡ软件是不存在的，任何MRPⅡ软件都需要实施人员针对企业的具体情况和要求进行调整，但这并不等于否定软件的根本核心，也不意味着一定要从头做起、自行开发。一些国内企业过分强调中国特色。但却忽略了我们首先是市场经济，遵循的是市场经济的规律，而MRPⅡ反映的也是市场经济中企业的现代化管理模式。
在MRPⅡ的实施初期，更应该强调的是"拿来"精神。先拿来，学会了，用熟了，再在它的基础上改进，这样可以少走弯路，在学到很多东西的基础上再作开发，这种开发就是一种完善，才是真正适合国情的完善。一把火烧掉，再重起炉灶并不一定就能符合中国国情。
MRPⅡ发展到如今，技术已经很成熟。利用此方法论开发的软件也经过10～20年的实践检验，完全可以直接拿来，无须再花费精力去走别人走过的路。在这方面，日本和台湾的经验值得借鉴。日本的汽车工业起步比中国晚，发展却比中国快，韩国也是如此，他们发展起来的一个重要因素是学会了拿来主义。先拿过来学习，消化吸收，把好的留下，把坏的扔掉。

2.成功实施必须深化改革管理体制 在实施MRPⅡ过程中，另一个常见的问题是把MRPⅡ当作万能的灵丹妙药，什么问题都能解决，这是不正确的。MRPⅡ归根到底是一种经营思想，是帮助决策的辅助工具。SSA、SAP、MAPICS等都是软件包，当实施过程中，系统集成商可以帮助客户改写程序适应他们的流程要求，但当软件包的功能与企业的体制和管理发生冲突时，如果坚持原来的作法，不用软件包里面的功能，就会造成实施上的矛盾，不能进行下去。许多企业对这一点都没有真正作好思想准备。
80年代初国内企业实施MRPⅡ之所以成效不大，其原因就是没有真正理解MRPⅡ，实质上是现代化管理方式的体现，它是一种生产管理模式，一定要在外界相应的环境比较成熟的情况下才能运作起来。在计划经济体制下，企业并不需要关心产品能否成为商品,而MRPⅡ的作用不仅引导企业生产，核心是要使产品成为商品，在市场上实现其商品价值。这是一个根本的区别，没有正确认识到这个区别是国内企业早期实施MRPⅡ效果不理想的原因之一。比如，国内财务采用的是总帐概念，人们关心的只是资产负债表是否平衡，是否有利润，看不出资金周转率、利用率。MRPⅡ则要求从总帐变成分类帐，把应收项目和应付项目分开。所以数据均由系统自动处理，通过管理资金流来控制制造资源，与国内企业现行的财务制度有一定的差别。
由于存在这些差异，如果只是把MRPⅡ软件往上套，自然得不偿失。不能否认，我们现在的管理模式本身存在很多问题，管理机制还未转换过来，所以目前在国内还是独资和合资企业使用成功的多，有一部分国内有远见的企业也已开始实施，但要获得更大成效，关键是进一步加深企业管理体制的改革。

MRPⅡ的实施关键是人机结合

MRPⅡ实施成功首要的条件是人，是头脑清醒、会分析能决断的人。MRPⅡ的中心思想是发掘每个人的潜力，让企业的每一个岗位都能有合适的人选。实施过程中，不可避免地会触及企业的管理体制和组织结构。实施MRPⅡ软件，就是想通过使用它，来完善、合理化管理方式，最终实现提高效率的目的。它不仅需要企业决策人的支持，也离不开具体执行人员的理解和合作。所以说人机结合是MRPⅡ软件实施成功的关键。

1.观念革命 国外先进企业的基本指导思想是变被动为主动，国内企业则缺乏主动意识，总是处于被动状态，看市场行情行事，市场需要什么就生产什么，结果总是处于落后状态。随着信息传播速度加快，国内市场与国际市场接轨，国内企业如不加强主动意识，市场就会被国外企业占领。
其次，一些企业总认为购买软件投资太大，不如自行开发，却忽略了再优秀的开发人员，从分析、编码到出产品也需要一个过程，而作为制造管理软件还需要相当时间的实践、检验、完善，才能最后成熟。这当中不但需要投入大量的人力物力，还需花费许多宝贵的时间，实际上的投入更大，而这样产生的产品还可能是滞后的。
MRPⅡ软件的安装在初期投入较大，生产也还是跟着市场走。但随着企业的发展、成熟，就可把收回的资金投入到科研开发上。只要能不断开发出新产品，领导市场的潮流，就可以形成良性的商业循环，渐渐取得市场主动。
目前还有一种现象，一些企业总想先试用再购买。但MRPⅡ不单纯是一个软件，是一套管理思想，需要管理的配合，也不是一二个月甚至半年就能见效的。MRPⅡ软件的实施是长期的，通常要在投资3～5年后才能看到效益，即使是较快能看到效益的财务和库存方面也需要一年左右的时间。提出这种要求，原因还是对MRPⅡ没有正确的认识。所以，我们在具体的实施过程中，有时也会采用先对中层管理人员进行概念培训，即先放弃软件和技术，首先向他们传播推广MRPⅡ思想的方法。有了这种思想做指导，再进行实际软件操作。
由于MRPⅡ的实施是长期的，所以要求管理者应具有前瞻性的眼光，不能半途而废；同时，MRPⅡ软件启用后，会把现有管理模式规范化、流程化，规定每一个人的作用，可能会导致人员裁减，对此企业决策人也应有充分的思想准备；还有，目前由于国内企业的信息技术部门在企业中没有应有的地位，导致实行软件的阻力很大，所以管理者要给予信息技术人员应有的权力，作其后盾。

2.系统集成商的作用 人机结合不仅涉及用户方面，也涉及协助实施的系统集成商，他们是人机结合中另一重要的方面。
对于用户来说，选择MRPⅡ软件的过程，可以说也是一个选择系统集成商的过程。系统集成商是软件开发商和使用者间的一个桥梁，一流的服务、有前景的软件是集成商赖以生存的基础。它与软件开发商的区别之处在于，它并不是软件设计和结构专家，它的业务核心和重点是利用其经验为用户配一套适用的MRPⅡ解决方案。
例如，CSSL在为每一位用户实施MAPICS时，不仅会在安装前根据该用户的实际运作情况进行分析，作出具体实施规则，使项目能够顺利进行，并在最短的时间内发挥作用，而且还通过各种途径提供一系列的售后技术支持，包括电话热线咨询、定期技术培训等。此外，它还为用户提供各种咨询服务，如：战略开发、项目管理、质量保障、客户机／服务器运算、用户要求及方案定义、行政信息系统、业务策划、快速应用开发和网络咨询等。所有这些支持服务的最终目的都是培养用户自己的MAPICS专家。

MRPⅡ实施中的一些建议
针对国内企业在实施MRPⅡ软件上存在的上述问题和面临的一些困难，如实施步骤、资金投入等，我们也愿意以CSSL在世界各地多年的MRPⅡ实施中获得的经验，谈一些建议和看法。
前面已经提到过MRPⅡ软件有离散式和流程式两种。所谓离散行业是指机械加工、机床等加工、组装性行业，它的生产单位和销售单位是统一的。而流程式行业如啤酒、化工、炼油、制药等，它的生产单位和销售单位是不统一的。对于用户来说，在选择企业管理辅助系统时，首先要对自己的企业进行行业定位，确定规模、生产方式，业务要点。
MRPⅡ软件的开发商推出了分别针对大、中、小型企业的各种不同软件组合，有的如MAPICS／XA和MXP的价格只有十几万美元，并不比自行开发昂贵，在时间上却争取到了主动。
具体实施步骤可以采取从逐步实施MRPⅡ到完全实施MRPⅡ的方法。先抓几个易见效的问题，如库存和销售等，有效利用资金，边投入边回收再投入，逐步完善。
CSSL作为一个系统集成商，从我们自身的经验中认识到，在国内推广MRPⅡ最重要的是帮助用户理解和认识这种管理思想。正确的理解和认识来源于实践，因此我们提倡在MRPⅡ的实施中应该采取拿来主义的态度，只有先拿来应用，才能消化和吸收直至成为我们自己的东西。
在这个"拿来"的过程中，我们希望可以起到桥梁的作用。将我们在为世界各地的不同用户实施MRPⅡ中积累的经验，通过我们在中国各地的技术人员转给中国的用户，在中国传播MRPⅡ的思想和技术，有助于我们国家制造业的健康发展，有助于中国企业走向世界市场这个大舞台。

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