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对MRP II系统在中国企业应用现状的调研与思考

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摘要：在调研基础上，对MRPII在中国近20年的应用现状进行了较为深入全面的描述，并就存在问题及今后的发展进行了初步探讨。
关键词：制造资源计划、物料需求计划、先进制造技术、调研

以欧美等工业化国家制造方式为背景产生的MRPII（制造资源计划）系统，经过50多年的不断应用、发展和创新，已成为企业管理的一个有效工具。它以企业资源合理、有效利用为目标，帮助企业以较短的生产周期和较低的成本对市场变化做出迅速反应。
MRPII的软件及管理概念进入我国已近20年，不同程度引进该系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80亿元。但迄今为止国内对其应用效果，尚未进行过系统分析。为此，我们首次组织了全国范围的调查，内容涉及企业应用MRPII的现状、实施过程中表现出的问题、取得的经验及教训、采用该系统给企业带来的效益等。
此次调查得到了国内一批资深专家的指导。调查涉及机械、捍车、电子、电器、制药、轻工、石油化工、食品等行业近百家制造企业、其中包括国有大中型企业，乡镇及个体企业和合资企业多种类型，井完成了33份企业案例报告。

1MRPII系统在企业的应用现状
1．1实施项目的负责人及组织者 问卷调查显示，68％的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，项目实施组织单位全部设立在计算机中心。

1．2软件的选择 66％的问卷调查企业购买了国外软件公司的MRPII系统，案例调查企业则高达8列％。有相当数量的企业是在自己开发软件多年之后，又转向购买国外系统的。目前在国内市场销售的国外软件已达十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT／PRO、FOUTHSHIFT及R／3等。国内目前已有数十家软件供应商，其中已经形成商品化且用户较多的软件有机械工业部北京机械工业自动比研究所利玛中心的CAPMS、山西经纬纺织机械厂的JW－MRPII等系统，由于具有价格等优势，逐渐为较多企业所采用。许多由企业自己开发的系统。从严格意义上说，尚不能称为MRPII系统，只是手工管理的电算化。

1．3费用支出 据抽佯调查结果显示，企业平均用于硬件的投资费用的为604万元（人民币，下同）．软件费171万元，实施及咨询费143万元，合计约800万元（当年原值），其3项支出的比例约为4:1:1。而作为可对比的数据，国外企业硬软件之和与咨询费用的比例约为1:3。
部分企业购买软件的同时，也购买软件或咨询公司的技术支持，费用约为1000元／人·天或150马克／人·小时。还有一些技术力量较强的企业以自己实施为主，，只少量购买技术支持。

1．4实施步骤及方式 大部分企业采用的步骤是调研－－购买软硬件－－培训－－基础数据准备及实施。实施方式有一次性全部实施和分期、分批实施两种，由于数据准备等原因，大部分企业采用分期实施的方式，一般是先实施外围模块，最后实施核心模块。

1．5实施周期 我们以企业从购买软件为起点到系统切换时止计算，平均实施时间为5．8年，其中最长为17年。这里涉及到系统切换这个概念的定义，若严格按MRPII的概念来考核，即整个系统实现完全切换，我们所调查的企业中尚无一家完成。

1．6人员培训 决大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50％；培训内容以操作培训为主。

1．7系统运行 根据MRPII的概念，一个完整实施的MRPII系统应当具备如下功能特点：各制造环节子系统实现了集成，实现了物流、信息流与价值流一体化的控制，数据在整个企业范围共享；可用系统进行企业决策模拟。
为此，我们分3个层次来考核企业的系统运行状况，即已经完全实现MRPII系统的运行；已经应用系统的核心模块，并实现MRP（物料需求计划）的闭环运行；应用部分子模块，实现模块或局部系统独立运行。信息尚未在整个范围共享。据此标准考核，达到第一层次的企业尚未发现。主要依据是所有企业的财务子系统均是“孤岛“，未与系统同步联接，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；市场预测的不准确性导致主生产计划功能不能完全实现。除少数企业基本上实现闭环MRPII的运行，绝大部分企业仍处于第三个层次，即子系统局部运行，还未构成全企业范围内信息共享。
特别应注意问卷调查与案例调查的差异。根据问卷调查统计，MRPII系统的模块均得到不同程度的应用，比例为7.7％～100％不等，然而案例调查的结果则表明，问卷凋查中部分企业认为已经投入使用的模块，实际中并未完全发挥作用，它只是针对若干局部系统，或者特定类型的产品的试运行。
各模块的应用情况比较。运行最好的为库存管理模块，有少数企业的库存准确率因此而达到100％，原因主要是库存与其它部门间的相互影响较小。其次，物料单、销售、采购及财务统计模块也在部分企业得到较好的应用。但有一部分企业由于国内外不同的财务制度，而使财务统计模块迟迟未能投入运行。问题最大的是成本管理及预测。截至目前为止，尚无一家企业真正使用。
从管理的精细程度看，绝大部分企业的工作中心是按车间划分，个别企业细至班组。系统的控制内容基本上是物料的投入产出，其它如人力成本、设备等资源基本上未涉及到。绝大部分企业的计划仍然以台套计划的形式下达。

1．8MRPII系统实施效果的企业评价 问卷企业绝大部分回避此问题，案例涉及的企业认为，系统的实施对提高企业的营理水平，改善员工素质有促进作用：制造过程信息透明度增加，便于管理者及时发现问题，社会效益较明显。但是直接的经济效益不显著。少数实施较好的企业认为在降低库存，减少流动资金占用、缩短生产周期方面已见成效。
更详细的状态撒述请参见我们的调研报告及案例分析报告。

2MRPII系统应用过程中问题的分析
2．1投资盲目性大 许多企业在进行MRPII的投资决策时，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低MRPII系统实施的目标。
被调查的企业投资MRPII系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。

2．2实施周期过长 根据专家的经验验，系统实施时间应控制在18个月左右，由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间消化。再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量基础数据无法及时得到，致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮，一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求也是重要原因。导致的直接严重后果是：①工程拖期，系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量。也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，个别企业的管理甚至陷入混乱状态。②由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很炔，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到1％，资产损失严重（更无从谈及效益）。

2．3企业决策者没有意识到MRPII系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用 MRPII的实施不同于CAD／CAM等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。

2．4企业管理人员的素质不能适应
调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。不仅是企业，国内的软件开发及研究单位亦如此，后者严重的影响了国内软件业的发展。

2．5忽视对管理软件原理及功能培训 对于MRPII这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。另外个别软件公司仅从商业经营的角度推销软件，不问津软件是否适合于企业的应用环境。

2．6企业组织结构和产品构成增大实施MRPII系统的难度 这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先，由于产品的“三化”工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按MRPII系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，传统企业追求大而全，小而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，问卷企业平均5000余人，大型企业则多达数万人，旦涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施MRPII系统，特别涉及成本管理，制约因素会大多。总之，由于系统过大，实施成本过高，将会冲低实施的效益。

2．7企业管理基础工作不能满足系统运行的要求
首先，生产系统运行不规范，MRPII系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，调查结果表明，90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业MRPII项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成。
其次，生产过程不稳定。MRPII正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但是国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工误差而停顿。企业管理者80％的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使MRPII系统无法正常运行。

2．8企业缺乏有效的管理和技术支持 实施MRPII系统的难点在于要建立企业现代比管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。这项工作目前在我国几乎是空白，而国外专家高额咨询费又令企业难以承受，此外，企业不愿为管理投入，这也是中国企业在应用先进制造技术中的一个重大误区。

3对我国企业应用MRPII系统的建议

3．1MRPII不能解决企业管理的全部问题 不可否认，MRPII系统的引进确实为中国企业学习、运用国外先进生产管理方式提供了一个良好的途径。然而更应当清楚看到的是这样一个现实：中国企业面临的是一个综合性的问题，它包括企业体制改革、经营目标和战略制定等，MRPII系统作为一种管理工具，只有在企业解决了观念、机制等问题之后，才能发挥效益。

3．2明了系统实施应具备的基本条件 准备引进MRPII系统的企业应具备的条件主要有：高层领导，特别是一把手有决心，全力支持；企业的管理基础工作较好，生产稳定，基础数据齐全准确；企业自身技术支持力量强，有一支集各方面人才的队伍，能够支持系统的实施及维护等；在实施MRPII系统之前，企业已有用计算机进行管理的经验，各子系统的应用已经较为成熟，基础好；特别应强调的是，企业已经解决了“吃饭问题”，有充足的资金保证，因为系统投资非一次性的，运行中维护、设备更新所需的费用亦不菲。

3．3正确选择软件开发战略 调查的企业中有1/2以上曾尝试自己开发管理软件，追最终都放弃了这种计划，软件开发并非制造企业的特长，它属高投资、高风险行业。因此。软件开发社会化是大势所趋，制造企业应当结合自身的特点，综合考虑其经济性、可运行性及与企业环境的适应性，引进较为符合本企业实际的商品化软件系统，绝非越先进的系统越好。

3．4企业应组建好MRPII实施队伍，培训骨干 建立以主产管理人员为主，计算机技术人员配合的实施队伍，并且，根据企业的实际要求，目标明确、有针对性、有步骤地培训骨干力量、分步进行系统实施。

3．5强化企业管理的社会支持体系的建立 根据企业提高管理水平的迫切需要，日前，亟待建立起理论界与企业之间的桥梁，将先进的管理思想灌输给企业。为此，建议有关政府部门应积极组织和培育能够有效为企业服务的咨询队伍。其次，随着计算机技术分散网络化体系架构的形成，企业，特别是非术力量较弱的企业应使其系统的运行及维护等工作社会化，只有这样才能充分发挥各方面的资源优势。

3．6积极迎接新挑战 信息技术的迅速发展，特别是Internet，Intranet的出现和发展，深刻的改变着社会的生产方式及人们的生活方式，同时也对制造业提出了更高的要求，新的管理观念也随之产生，如强调以人为本的思想，以及以企业核心能力为基础的网络化生产体系的出现。这些都对MRPII系统结构提出了新的挑战。我国实施MRPII应注意到这些重要变化。
MRPII的实施是一个管理与技术的集成过程，其中三分技术，七分管理。而管理基础工作落后正是我国制造企业的薄弱环节。因此，结合企业重组，实现组织结构的精益化及生产过程的有序化、加强人员培训，提高企业整体管理水平是MRPII系统顺利实施不可缺少的必要条件。

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