逆向思维——从“ERP失败”谈“企业ERP应用绩效评价指标”（转）

逆向思维——从“ERP失败”谈“企业ERP应用绩效评价指标”

http://www.226e.net/article/13/Article6725_1.htm

在二十世纪八十年代，全球在
制造业推行MRP II时，我
们曾经讨论过如何成功实施MRP II，也提出过一些成功实施的策略，例如：“领导要重视、用户要配合、基础准备要扎实、选择合适的硬件和软件、正确的实施方法”等。我记得当时台湾有一位MRP II专家就曾经提出“实施MRP，有如逆水行舟，不进则退”，那时大家对此的理解还不是非常深刻。随着近十年来的经济全球化和IT技术的高速发展，以及中国加入WTO，中国的企业家们迫切需要一种全新的理念来指导企业管理的实践，迫切需要一个战略性的管理工具来提高企业的核心竞争力。九十年代提出的ERP理论迎合了企业家们的愿望，使他们不惜血本地跨入了轰轰烈烈的实施企业ERP的行列。实施的企业中有的成功，有的失败，也有些企业则半途而废的中断了实施。我们固然需要总结成功的经验，但是更需要分析半途而废的原因，接受失败的教训。
我这里所说的失败的ERP应用企业也包括那些曾经取得过阶段性成果的企业。他们曾经取得过较好的经济效益，对推动我国的企业信息化作出过重大的贡献。但是，他们现在又中断了ERP的实施，回到了传统管理的老路上去。以下是我对此现象的原因分析，供大家参考。
企业ERP失败的原因分析
1、 企业领导班子调动产生的领导思想不连续问题。领导的态度远没有达到企业信息化的目标要求，这和领导水平和素质无关，领导们老是强调“计算机，我是外行”，事实上在现代化管理上也是外行，主要都是抓思想政治工作和做生意。领导思想的不连续性导致实施中断、甚至破坏了ERP项目的实施。曾经有一位上万人的企业领导到任以后，就提出“我认为企业信息化是自动化的一个分枝，应该将该部门归并到设计部门的自动化仪表小组里”。在这样的领导下，再继续实施ERP的可能性已经很小。反观我们的许多民营企业，其ERP成功之道并不是领导有多么高明，因为他们认为实施ERP是自己在做一件事情，我要做就必须成功，没有必要去搞清楚客观原因和主观原因，只要不按我的要求做，一律处罚。
作为企业信息化的归口管理部门往往都是信息中心或计算机中心，缺乏对公司总体目标的把握，以及缺少相应的授权。企业还是将ERP项目的实施作为企业的一项简单的计算机应用。
2、 我国有许多企业在90年代初期就已具有一支技术和业务水平高超的IT队伍，不仅能够实施ERP，而且还能够自己开发和维护ERP，例如当时很多类似工程更改、48层10万个部件的MRP计算优化、多组织的协同等难题都可以自己解决，但是在后期由于人员流失或工作岗位的调动，导致队伍逐渐瓦解。一旦系统出现故障，必然导致ERP管理的终止。
有些企业的信息化系统是学校、软件研究所、甚至是个人开发的，无法保证系统的及时维护。学校和研究所可以帮助企业作ERP的规划和选型，但是选择作为帮助企业开发ERP系统必须非常谨慎，学校和研究所只能作为合作单位和监理单位，企业永远且必须为信息化建设的主体，否则无法及时维护将是ERP失败的必然事件。
3、 缺乏总体规划。我们认为企业信息化本身应该是一个过程，永无止境，应该常抓不懈。但是在个别企业缺乏长期可持续的管理信息化规划，也没有一个CIO的角色，因此一旦一个信息化项目完成，信息化也就停顿下来，这必将造成企业信息化工作前功尽弃。
实施ERP的各部门各自为政，并且主观上强调自己业务的特殊性和数据的安全性，不愿意系统集成，造成新的信息孤岛。例如工程设计和业务管理，财务管理和物流管理，每个部门都有采购企业应用软件的权利，但是缺乏总体规划。由于各自的管理口径不一，造成重复劳动、数据不统一、投资重复、资源浪费、效率低下。
4、 软硬件投资比例不当，特别是缺少软件维护支持费用的开支。有个企业引进的是国外的ERP软件，开始上千万元的投资费用一旦立项就可以开支，但是每年的15万元的维护支持服务费却没有办法立项，企业领导认为每年都要化这么一大笔钱，而且并没有看到ERP供应商经常上门来给支持和维护，所以终止了这笔费用的支出。没有资金的保证就不会有“免费的午餐”。
5、 好高骛远，追求一步到位，特别在生产控制系统中的数据采集与应用系统的集成，导致项目经常拖尾巴。追求最先进的工具，热衷于跟风，摆架子。目的不明确，必然导致实施目标的混乱和不可达成。没有目标也就永远没有成功。1994、1995年我国烟草行业就曾经发生过所有企业都在上某国际知名软件公司的ERP软件，但是没有一家能够成功，直到中国烟草总公司发文，才制止这些不正常的现象。
6、 没有在制度上加以落实，始终存在手工和计算机两条腿运行的情况，企业信息化只要把计算机作为辅助工具。制度和规范的落实是保持系统的延续性的关键，它可以避免人员调动对系统实施所产生的负面影响。
7、 由于一些报表的格式与手工报表不一致，导致员工懒得用ERP系统。人们的陋习是很难改变的，如果一味迁就这种习惯，也就为项目的成功种下了苦果。从ERP软件本身来说缺乏对成长型企业的业务流程重组的支持，也就是说ERP软件的“使用寿命”太短，实施周期过长，缺乏成功实践支持的有效的实施方法论，也是导致失败的原因之一。
通过以上的分析我们可以惊奇的发现，ERP实施的半途而废，与人员（领导、使用者、开发者、维护者、规划者）有着非常大的关联性，也可以认为有着中国特色。说到底，要克服半途而废的现象，就必须从“人治”管理转变为“法治”管理。
企业ERP应用绩效评估指标的设计
根据中国实施ERP的经验，我们认为企业ERP应用绩效评估上除了一般层面上的经济效益指标，以及一些基础数据准确率达98%、库存数据达95%、主生产计划的有效性等硬指标以外，还必须考虑以下因素：
1、 企业是否具有可持续发展的切实可行的信息化规划，能否从制度上保证ERP实施的延续性。并且已经融入企业日常的管理规章制度中。特别是在系统后期的维护上是否具有人力、资金和物质上的保障。
2、 企业是否在实施ERP前具有明确定义的、可执行和操作的明细的目标，实施ERP以后的目标是否已经达到，而不是去追究究竟是否所有的软件功能都必须实施起来。
3、 企业领导是否具有真正应用好ERP系统的决心，因为ERP的效益在很大程度上是逐步体现出来的，例如各种资源优化的策略是在不断地实践中调整以后才能发挥作用。领导的决心可以从公司的战略规划，以及执行措施中得到体现。
4、 企业ERP软件系统本身是否支持企业成长中的业务流程重组，以及各个应用模块是否能够无缝集成，业务流程是否完整、并且能够跟踪。特别是为企业以后与联盟体企业业务流程的互动和协同、供应链管理打下了良好的基础。
5、 企业员工的ERP实施的积极性是否得到充分的调动。对于员工的积极性可以从员工的日常行为规范，上岗指南中得到体现。
同时，我们相信企业信息化将是企业运作成功的必然条件，即使现在中断了实施，再过10年、20年还是要走这条路，这是现代成功企业科学管理的必由之路。

来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20029/，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。

转载于:http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20029/