关于ERP实施评价的标准（转）

关于ERP实施评价的标准

http://www.226e.net/article/13/Article6727_1.htm

如何衡量ERP实施“成功”
自从我国第一家企业实施MRP II以来，已经将近20个年头了。舆论有说90%的项目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观；使人感到“高不可攀”或“冷眼旁观，敬而远之”，不利于企业信息化建设。那么什么是“成功”？成功的标志又是什么？
“成功”同“目标”是不可分的。没有“目标”，就无法衡量“成功”。就象打仗一样，比如，作战计划要求阻击敌人到晚6时，等待后续部队接替。负责阻击的队伍，不论是无一伤亡也好，全体光荣牺牲也好，只要6时以前完成阻击任务，就是成功。
当前的情况是：大多数企业在建设MRP II/ERP系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标；或虽有目标但很抽象（如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量），而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。
有人用是否达到国外的MRP II A级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会（APICS）的一些专家提出的建议，至今还不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果而进行的自我考核，是企业行为，不是政府行为。ABCD评价包括的内容仅仅局限在MRP II实施的效果，没有包括所有反应企业经营状况的技术经济指标。有时，单靠一个 MRP II 系统，尤其是当选用的软件功能还不完善时，不一定能控制企业所有的经营生产领域。此外，在评级的考核指标中，有些单靠一个 MRP II 系统还不一定能保证全部实现。
据国外专家介绍，国外许多实施MRP II卓有成效的企业，并不热衷于ABCD评比；因此，统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。此外，评为A级MRP II企业，不象通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证。有些企业是分步实施MRP II系统的，有所谓“一期工程”、“二期工程”，不能说一次没有达到A级标准就不算成功。
因此，“成功”的定义不一定就是要全部达到 A 级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平，可以参照 A 级企业所要求的标准，这是企业的宏观目标；但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。
ERP实施成功的标志
怎样才算实施成功，必须对照企业实施ERP系统的目标来谈，没有量化的目标就无法评议是否成功。实施ERP系统是为了提高企业在全球市场的竞争力，因此，我们再次强调：成功与否完全是企业自我检查的事，不是做给别人看的。
目前，还没有一个统一的ERP项目评价标准，但是应当考虑以下几方面的内容：
1．首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析，有无正确的企业管理诊断，是否找对了解决方案，即企业存在的管理问题是否可以由ERP系统来解决。换句话说，要检查企业实施ERP项目的前期工作是如何做的。
2．20世纪80年代提出的实施MRP II系统的ABCD评价法[注]，主要局限于企业内部集成软件应用的效果，如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的ERP系统，ABCD评价法已经远远不能满足，还需要用各种关键业绩指标（KPI）来考核评价，如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等；这些，在ABCD评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段，作为实施ERP系统的目标明确规定。只有这样，才有可能在评议ERP项目实施效果时，检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。
3. ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，各级主管都已配备了计算机，可以随时依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；体现了各级一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。
4. 企业选购的系统不仅已全部运行起来，体现了信息集成；而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策须臾不可离开的得力工具；
5. 在预计的时间内回收了在 ERP 系统上的投资；这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施 ERP 系统带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。
6. 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过，企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施ERP系统的先决条件，素质的提高也是实施ERP系统后的必然结果。因此，成功实施ERP系统的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。
7. 实施ERP系统是一场管理革命，因此必须有新的“法律”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，做到“有法可依”，使实施ERP的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。
不少人关心制定一个ERP系统实施评价标准的问题，是否可以根据上面几条设定几个问题,如:有没有事先设定项目目标？企业各级一把手是如何领导项目实施的？期望通过ERP系统解决的管理问题是否都已解决？选购的软件模块是否都已运行起来（可以抽查几位业务人员对系统的理解）？领导是否在运用系统提供的信息进行决策？实施系统前后复合型人才增长的比例？有无制定工作规程和工作准则？实施中有无可以推广的典型经验或案例？取得哪些明显的效益？下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。总之，千万不要走形式、走过场；一定要讲究实效。
我们强调 ERP项目“前期工作”的重要性，其中一个重要的原因就是必须事先制订实施 ERP系统的目标并同时制定评价方法。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。
有些管理咨询公司和学会热衷于搞ERP实施评价，借此开展业务，增加收入，只要不走形式，不是坏事。但是更重要的是跟踪企业的实施过程，这样对企业起的作用更实际些。

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