ERP专家金达仁:中国企业缺乏有效管理(转)

ERP专家金达仁:中国企业缺乏有效管理

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从现实和比较的眼光来看，中国企业缺乏有效管理这个问题已经严重影响到中国企业的发展乃至国家的可持续发展。下面我们从三个方面分析中国企业缺乏有效管理。分析的目的是为了我们在推动中国ERP应用和企业信息化建设的同时，如何把管理变革与ERP应用和企业信息化建设有机的结合在一起，最终推动企业管理变革，再创竞争优势。



我们先看一组数据来说明中国企业缺乏有效管理所导致的问题。

数据一：2003年瑞士IMD创建的国际竞争力评价要素分为经济运行、政府效率、企业效率和基础设施四大类314项指标。评选结果，中国在参评的60个国家和地区中排名第29位。为什么这个排名比较靠后呢？一个主要的原因就是中国的企业效率这项指标在60个国家和地区的排名仅是第46位。由于这项指标表现不佳，最终制约了中国国际竞争力的提高。

第二组数据我们看到2003年中外企业销售收入的差距。《财富》500强前10个企业销售收入达到1.84万亿美元，已经超过我国工业企业总销售收入（14.06万亿元人民币）。这说明全球跨国公司已经在世界范围占有绝对的市场和优势。其中，世界石油巨头美国埃克森美孚石油公司销售收入达到2，229亿美元，超过同期我国石油天然气行业的销售收入（9，602亿元人民币）；世界汽车巨头美国通用汽车公司的销售收入达到1，953亿美元，也超过同期我国交通运输设备制造行业的销售收入（10，961亿元人民币）。

第三组数据是国家统计局2003年的统计报告。报告显示，2003年全国工业企业流动资产周转率为2次/年，2002年是1.77次/年。2003年全国工业企业流动资产余额是7.18万亿元人民币，销售收入为14.06万亿元人民币。同期，美国、日本、德国、欧洲这些先进国家工业企业流动资产周转率却在7－8次/年左右。如果我国工业企业流动资产周转率能达到这些先进国家的三分之一或二分之一，我们仅用4万亿元的流动资产余额就足以支撑14.06万亿元的销售规模，那么我们就可以有更多的资金用于国家和企业的发展。但是现在看来由于整个经济体制和中国企业管理诸多问题导致大量资金占用，不能发挥应有的作用，进而严重影响到企业和国家的发展。

通过第四组数据我们可以看到2003年我国机械、钢铁、电子、化工、医药等行业的流动资产周转率、成本费用利润率、销售收入、销售利润率和应收款周转率等指标都不是最佳状况。这些现象和问题的出现与我国经济体制改革和企业缺乏有效管理都有着直接的关系。

最后一组数据是中外制造业竞争力指标。2000年，我国制造业工业增加值为3.1万亿元人民币，为同期美国的24%和日本的36%.2001年，我国全员劳动生产率为1，519美元，仅为同期美国的2.2%；日本的2.5%和德国的3.4%.这组数据充分说明中国目前仅是制造业大国，还远远没有达到制造业强国的水平。

中国企业缺乏有效管理的表面现象主要是：

首先，上述数据从一个侧面说明中国制造业企业还处于规模小、资本少、技术差、基础弱、效率低的状态。美国一个跨国企业比我们一个行业要大，《财富》500强前12家企业比我国工业企业还要大，这就是一个规模的问题。跨国企业资本大量输出和我国企业大量引入境外资本也是一个现实的资本问题。技术劣势也很明显，特别是汽车行业，或者说可以延伸到整个制造业企业，绝大多数产品的核心技术和关键技术仍然掌握在外国人手里。

第二，生产作业计划的准确率与调控能力较差。如何从企业内部加强计划的准确性？如何通过计划的准确性来对企业资源进行优化配置？这是一个十分重要的问题。离散行业虽然难以提高计划准确率（目前平均约为50-60%）。但流程行业似乎有条件提高计划的准确率。然而现实情况也不尽人意，一些流程行业企业的计划准确率也只有70-80%左右。企业计划如果不准确，企业资源如何能有效的配置，效率如何能有效的提高，产品成本又如何能有效的降低？

第三，库存大、资金占用多，仍有短期不配套的现象。由于企业计划准确率不高，加上采购管理和库存管理粗放，直接导致企业库存量大，资金占用多和零部件不配套等现象。这也正是造成我国企业流动资产周转率低和大量资金被占用，不能发挥应有作用的一个主要原因。

第四，财务预算不严谨，财务报告严重失真。财务是一个杠杆，通过这个杠杆来分析控制企业的生产、经营管理水平。由于多数企业对财务预算的重要性认识不够，以及制定财务预算的基础数据和规章制度不完备，导致整个财务预算不严谨，失去了杠杆的作用。财务报告严重失真。一是构成财务报告的相关数据不准确，也就是说由于整个企业管理粗放，管理基础薄弱，必然影响基础数据的准确性和财务报告的严重失真。二是由于人为作假的因素，也直接导致财务报告严重失真。

第五，产品成本高，成本管理方法不科学。大家都知道，现在市场竞争的一个重要手段就是通过降价进行竞争。因此企业要有效降低产品成本来提高市场竞争力。然而从目前中国企业管理现状来看是难以有效降低成本，导致很多企业失去竞争力。此外，过去分析产品成本时，大家对出现“负差和逆差”较为容易接受，现在来看出现“正差和顺差”也不是一种好现象。这说明我们在制定标准成本过程中还有相关因素没有得到充分的预测和分析。当然出现零差异也是一件很难的事情。

第六，组织结构不合理、业务流程不畅，效率低。现阶段我国很多企业都在通过转制来提高企业竞争力。但转制过程中，相应的企业机制、组织结构、管理模式、业务流程却没有得到很好的转换和重组。例如一些集团公司虽然转制了，但公司的定位和职能却不明确，仍然事无巨细的管控着股份公司和子公司的业务，既不能有效的提高企业效率，又严重挫伤了股份公司和子公司的积极性。

第七，各种信息不准确，不及时，且不集成。这是大家普遍公认的问题。信息不准确，信息处理和信息集成的意义也不大。关键是如何对工时定额、材料定额、加工路线、库存批量和库存的最大量、最小量等基础数据进行优化分析，确保这些数据能真正反映企业生产经营管理和产品设计的客观规律。这些问题如不能得到很好的解决，将直接影响ERP应用和信息化建设水平。然而，信息的准确性与企业管理水平又是密不可分的。

第八，信息流、物流、资金流、业务流和价值流未能实行有机的统一和集成。前三个流大家已谈的很多，也已经被普遍接受。现在讨论的是如何把价值流引入目前ERP应用和信息化建设过程中，用价值杠杆分析整个供应链体系中哪些环节、哪些活动、哪些要素是增值的，哪些是不增值的，以及如何解决不增值的问题。毕竟一个不增值的企业是没有生存与发展能力的。

概括起来是以上八个方面，这些表面现象客观的说明了中国企业缺乏有效管理。下面我们看看影响和造成这些问题的深层次原因和背景是什么。

第一，缺乏完善的公司治理结构。我国著名经济学家吴敬琏教授曾对制度建设和公司治理结构问题作出过重要的论述。事实上，企业制度和公司治理结构的不完善已经严重影响着企业的快速和可持续发展。这里所说的缺乏完善的公司治理结构，主要是指企业一股独大；董事会的决策机制和监督机制不科学、不合理；很多企业董事会没有独立董事或者有独立董事并不独立；董事会人员构成与企业经营管理层人员的重叠，以及董事会的作用没有充分发挥出来等问题。

第二，缺乏人力资本管理。没有把人才的价值上升到人力资本的高度去认识和落实。也没有创建和完善人力资本管理体系。这里的人才是指企业的职业经理人和科技创新者，这两种人才的价值构成了人力资本。大家都知道，美国的杰克。韦尔奇，由于其聪明的才智和战略家、企业家的眼光，可以带领GE基业常青。我国伟大的科学家袁隆平先生的水稻科研成果，其增产部分每年可以解决中国6000万人口口粮问题，这是一个非常不起的业绩。人才价值还表现在对货币资本的运作方面。如果没有人才，一是不能获得大量的货币资本。二是即使有货币资本，也难以有效的运用这些资本，并创造出更多的资本。这些事例就充分说明了人才是价值，人才是货币，人才是资本。因此，如何挖掘人才、培养人才、留住人才、发展人才，已经成为当今社会和企业家关心和研究的重大问题。

第三，缺乏明确量化的企业发展战略。目前很多企业有战略目标，包括今天我们参加研讨会的软件产业、软件公司也都有战略。但这个战略是否切实可行，值得研究。此外，我国有的企业提出要做国际前五名，做世界前十强，做国内最好的企业一类的发展战略，是否都有一些具体的指标、策略和措施来支撑发展战略的实现。如果没有一个明确、切实的发展战略及其相关策略和措施，如何能促使企业在激烈的市场竞争中保持快速、稳定的发展。机械行业、汽车行业、化工行业、软件产业等行业都不同程度的存在这些问题。

第四，缺乏切实可行的市场营销模式。现在很多企业的营销模式还是停留在传统的比较单一的营销模式上，没有更多地去研究市场，结合产业以及产业上下游供应链的特点进行市场营销。近年来，汽车行业经过调查研究，积极推行通过整车厂投资经销商，再由经销商来经营客户，达到控制市场的新的营销模式，收到了良好的效果。

第五，缺乏协同的供应链管理体系。供应链管理思想是二十世纪九十年代进入中国的，然而供应链管理自古以来就存在，只是不同时期内涵不同罢了，客观来讲，企业的采购、生产、销售和服务、上道工序和下道工序以及供应商与分销商等都是供应链关系。现在的问题是一些局部供应链能够做到优化。但是，我们更多是强调整体供应链的优化问题，而不是一个简单的上下工序和上下游的优化问题。为此，我们一定要把供应链的商业运作模式，“协同商务、相互信任、双赢机制”这十二个字真正有效地落实到整个上下游供应链体系中，确保供应链上下游的协同和资源优化配置。

第六，缺乏科学的企业绩效评价体系。现在多数企业没有绩效评价体系，也没有通过绩效评价体系来分析和控制企业的生产经营管理水平。做到这一点首先要研究企业的发展战略和管理模式，特别是要制定一些通过努力可以实现的经济与管理指标。有了这些基础，企业才能落实和制定整个绩效评价体系，达到对企业生产经营管理全过程进行监控和考核的目的。

第七，缺乏全面、深入的全员培训教育。当今世界是知识经济的时代，知识的价值已被大家认同。但目前很多企业没有对全员进行全面深入的培训教育。在ERP应用中也同样如此。即使有一些培训，也仅停留在ERP和信息化建设的理念和应用层面，这还不够。因为ERP项目是一个管理系统工程，推进ERP应用，必然涉及到企业管理的方方面面。因此，有必要对企业全员进行包括企业战略、市场营销、人力资本、企业创新和管理模式在内的全面、深入的培训教育。这对推动ERP应用和企业管理变革都是十分必要的。

第八，缺乏核心竞争力。核心竞争力是确保企业可持续发展的能力，是我有你没有的能力，是定期变化的一种能力。目前，很多企业不重视核心竞争力的培育和发展，这不利于企业竞争力的提高和快速发展。事实上，研究企业核心竞争力的过程就是全面分析企业生产经营管理现状的过程，通过分析比较，找出差距，以利企业的提高和发展。

第九，缺乏创新能力。表现在两方面，第一是由于分配机制不到位，直接影响了企业CEO的积极性和创造性。这是一个经济政治层面的问题。第二是企业中高层领导缺乏新思想、新观点、新理论的培训教育，实际工作中难以用这些先进的思想和方法来有效的推动企业管理变革。

第十，缺乏基于供应链管理的IT系统。这里讲的IT系统不是一个局部、单项的子系统。而是一个整体的，是面向供应链上下游整个环节的IT系统。从目前情况来看，全国企业信息化建设状况不容乐观。国资委今年年初对其所属的2000多个企业进行调研，企业调查问卷反馈显示只有10％的企业在应用ERP.这说明我国企业信息化建设重担仍然在肩，未来面临的挑战和压力还是很大的。总体来看，我个人认为中国企业缺乏有效管理。但这不是说中国企业没有管理，也不是说中国企业不缺人才、技术、资金、厂房和设备等企业资源，而是说中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着明显的差距，并严重影响着中国企业管理水平和生产力水平的提高，乃至国民经济的可持续发展。提出这个问题的目的是希望我们在推进ERP应用和信息化建设过程中如何突出企业管理变革，如何推进企业管理变革，如何把管理变革与ERP应用和企业信息化建设有机的结合在一起，从而再创企业竞争优势。

基于上述分析和研究，我借此机会呼吁中国的企业应该尽快、科学地做出应用SCM、ERP、BMR和IT技术的决策。核心是既要快，又要科学。但从目前情况来看，大家是否都有这个感受？特别是一些信息化项目，一方面，广大企业面临着经济全球化和中国企业缺乏有效管理的挑战和压力；另一方面，一些企业从提出这种项目需求到立项直至最后签定合同，周期很长。有的要一二年时间，有的甚至更长一些。这些现状不利于ERP应用和企业信息化建设进程的要求，也不利于企业推进管理变革，再创竞争优势的要求。所以，我主张项目决策既要快，又要科学。

下面我们讨论几个案例。

案例一：我非常赞同宝钢股份公司企业系统创新案例所体现的思想和模式。宝钢股份公司企业系统创新案例的典型意义在于宝钢清醒的认识到，为了实现“要将宝钢建设成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，宝钢必须推进企业系统创新工程。信息化建设仅是其中的一种方法和手段，其作用是与企业管理变革相辅相成，支撑企业系统创新目标的实现。宝钢为此成立了企业系统创新部，建立和完善了企业生产经营管理系统，实现了L1至L4的集成。2003年，宝钢经国际权威机构世界钢铁动态（WSD）综合评价，位居全球十大最具竞争力的钢铁集团第二名。

案例二：上海通用汽车股份公司推进企业自身管理变革，运用信息网络平台主动与220多家零部件供应商实行有效的沟通与协调。最终实现从“别克”垂直切换到“君威”的库存成本控制在20万元以内。而此前仅把“赛欧”的内饰件颜色由灰色换成米黄色时，库存成本却高达近千万元。这个供应链管理案例充分的表明，供应链管理的绩效首先来自于供应链上下游各环节对“协同商务、相互信任和双赢机制”这种供应链商业运作模式的认知和落实，其次是信息技术的支撑。

案例三：某机械企业车间生产管理较为混乱，经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产作业频繁调整、生产过程不连续、交货准时率低和产品成本高等现象。此时，企业要选择一个车间管理功能较强的ERP软件来辅助车间乃至企业管理。从表面上看项目策略似乎合情合理，其实不然，因为造成问题的根本原因是由于企业各相关部门的管理不善，如采购部门不能按时、按量、按质供货；仓储部门不严格验收货物；计划部门不对全厂进行能力需求分析就下达计划；生产车间不严格按照计划部门下达的“期量”来组织生产等等。上述问题均属管理范畴，此时期望ERP系统来彻底解决也是不现实的。这些问题只有在企业应用ERP过程中，提前或同步开展管理变革和实行BPR，企业才能有效地解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这就是企业要实现“应用ERP要带动企业管理现代化，要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展”的战略目标的具体体现。

案例四：最后一个案例是某食品企业ERP应用。这个问题也在一定程度上反映了目前一些企业在ERP应用中，没有把管理变革和信息化建设有机的结合在一起，从而有效的提高企业管理水平和生产力水平的问题。某企业ERP项目已经完成，并通过验收。然而现场看到的现象是生产线往前移动，员工把生产线上的食品往回推，因为来不及包装的食品就要拿到第一道工序重新化冻，冷冻，包装，这就意味着浪费。显然，这种浪费是企业不希望看到的。但是这个项目已经做完了，为什么还会出现这个问题呢？分析的方法与步骤：一是分析生产线的节拍设计和生产线的长度是否合理。二是分析瓶颈工序在哪儿。三是在已知瓶颈工序为包装工序的前提下，企业应按包装工序能力下达生产计划。据此来实现企业资源优化配置，降低产品成本，提高生产效率，进而实现应用ERP要带动管理现代化的战略目标。（本文根据作者在中国制造业信息化ERP产业技术论坛演讲内容整理）

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