企业对ERP系统应有的正确认识（转）

企业对ERP系统应有的正确认识

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现在有很多企业为了提升企业经营绩效与经营成果，不惜巨资导入ERP系统，只有10%－20%厂家能达到预期导入ERP系统的目标，大都是宣告失败或中途放弃。因此，未能达成目标的厂家一定不能气馁，而是要求有系统的展开ERP系统的再造工程，使功败垂成的ERP系统能顺畅运作，提供企业各级经理人员及时精确而完整的经营信息，经由业务改善与业绩衡量，提升经营效益与经营成果，达成企业导入ERP系统的目标。或者将导入ERP系统的企业一定要作好ERP导入前置作业。

一、成功ERP系统应产生的效益
根据美国生产与库存控制学会（APICS）的统计，一个的成功运作ERP系统，可以为企业带来下述的经济效益：
1.制造成本降低12％。由于库存费用下降，人工成本的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引发整体生产成本的降低。
2.延期交货情况降低80％。使用ERP企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，使行销部门的顾客关系管理成果大大的提高。
3.企业的管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

相关数据如下：
a.存货库存下降30％～50％。它可使一般企业的库存投资减少1.4~1.5倍，存货周转率可以提高50%。
b.提前采购期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，供货商的选择，研究采购谈判策略，缩短了采购时间和节省采购费用。
c.停工待料减少60％。由于材料与零件需求的透明度提高，材料能够做到及时到达。因此，生产在线的停工待料现象将会大大减少。

二、认识ERP系统
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是90年代初期由美国加特纳公司首先提出，它是在物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPII）的基础上发展起来的又一更高层次的管理模式。ERP系统是经营者、管理者的经营决策系统，它不是仅是企业交易现场交易数据处理的数据处理系统。
ERP的策略思考是利用最新的信息技术，建构整合企业及时效的支持决策组织架构。如何缩短企业整体的营运周期，使企业有限的经营资源作最合理分配与使用，也就是最适合的营业据点、物流据点、配合销售预估的生产设备、库存状况与生产能力(何时、何种、何数)并及时送到何处的营运系统架构。
从管理思想上看，ERP的基本思想是将企业流程看作是一个紧密相扣的价值链与供应链，其中包括供货商、制造工厂、行销网络和顾客等。经由对价值链与供应链上所有的环节进行有效的管理，加速企业的信息流程，提高反应速度，改善决策品质，是一种企业经营者与经理人员提供更丰富、更及时的、更完整的管理工具。

三、企业导入ERP系统应深思的核心问题
企业导入ERP系统前一定要对以下几个问题深入的探讨：
1.用ERP可减少库存量和资金占用，降低产品成本，提高资金营运效果，但是如果不对材料计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、运送方式、采购价格、市场行情和供货商等进行准确的分析和设定，并定期进行维护，那么ERP系统又如何能有效地达成减少存货库存量和资金占用？
2.应用ERP可对生产负荷与生产能力进行平衡分析，确保生产过程的均衡性和连续性，但是如果企业不对作为能力要素的设备、员工培训和能力提高、技术等进行有效的组合与维护，那么ERP系统又如何能有效地对生产负荷和生产能力进行平衡分析，确保生产过程的均衡性和连续性？
3.应用ERP可缩短产品生产周期，优化经营资源的配置，降低产品成本，提高产品准时交货率，但是如果用来计算每个零部件乃至每道工序的加工时间、准备时间、传送时间、排队时间和等待时间不准确，那么ERP系统又如何能缩短产品生产周期，优化资源配置，降低产品成本，提高准时交货率？
4.如果企业会计信息系统无法提供及时正确容易被了解的业绩衡量信息，那么ERP系统运作是否达到企业导入ERP系统的目标？
四、企业导入ERP系统前必须完成的前置作业
以上四个核心问题，显现了企业导入ERP系统前必须完成的前置作业：
1.企业必须达成导入ERP系统预期目标的共识。
2.企业ERP系统运作环境的塑造。
3.企业业务流程(Business Process Reengineering，BPR)的再造与重组。
4.管理会计建立，提供业绩衡量报告与企业获利能力分析。


企业核心能力的评估主要包括:
(1) 支持企业核心产品和核心或主营业务的技术优势和专长是什么？
(2) 这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何？
(3) 企业能否维系和发展自己的核心专长，能为企业带来何种竞争优势？
(4) 企业竞争优势的强度如何？企业核心竞争优势的培植与提升，应该从企业内部何处着手

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