“走出项目管理的泥沼”之“人员管理”话题之五(转)

——“走出项目管理的泥沼”之“人员管理”话题之五
摘要：本文是作者针对人员管理的话题之一，探讨在项目管理中如何与新员工相处的话题。人员管理是个内容广泛，且“仁者见仁、智者见智”的题目，作者并不是想开出什么良方，只是根据个人经验，结合实际案例，为处于类似困境中的同行提出一些建议。

随着企业的发展，员工的流动是正常的，不断有新人加入到我们的项目中。一般情况下，新人加入具有周期性，如上半年以高校的应届毕业生为主，下半年则以社会招聘为主。与此周期相适应，项目在一些管理领域上也呈现出周期性的震动，首先公告栏中会非常热闹一阵子，各种话题宣告着新鲜血液的涌入；软件版本库的维护，由于新人不熟悉其操作流程，经常出现入错版本的现象；软件的质量，也会因为新人的经验不足，故障数量反弹等等。图1所示是以软件故障为例，描述新员工加入后，故障增加与时间的关系趋势图，其他方面管理中的问题与软件研发呈现出相似的曲线。

图1 新员工加入引发的故障增加与时间的关系示意图

图1呈现出以下特点：

1．在没有新员工加入的月份，没有此类问题；

2．上升曲线是由于新员工加入数量的线形增长，和逐渐介入相关岗位，参与实质性工作造成的；

3．曲线的峰值出现在新员工都参加到本职岗位之后的一段时间后，由于工作接触面大大增加，所有该出的问题基本上都出现了；

4．峰值之后，问题出现数量会稳定地随时间增加而减少，因为新员工的接受能力和学习能力很强，早期大量出现的流程问题和比较简单的问题迅速减少；

5．难以解决的一些问题，一方面是与新员工的岗位素质相关的，随着新员工的成长逐渐减少；另一些是项目或者企业固有的，不一定新员工才会出现，这些问题需要相关组织协调解决；

6．到了就职的年末，新员工基本适应了岗位的要求，此类问题几乎不再出现。

为了减少这类问题给企业造成的损失，每个企业都在想方设法改进自己的新员工管理方式，一般而言有两种方式是都会采用的：新员工的集体培训和以师带徒。

集体培训适用于基础知识的培养，如企业文化的宣传，行业知识、标准的入门介绍，和企业内部E化办公平台介绍。不仅仅是企业范围内的集体培训，对于一个部门、一个项目也会有计划地安排新员工培训，这类培训基本上是针对新员工即将参与的专业领域的介绍，由浅入深，目的是营造企业和团队工作的氛围，在他们开始动手工作之前尽量加深对工作岗位的总体把握。集体培训的时间一般是在新员工进入企业报到之后，分批进行的，持续时间一般为1到2个月，视企业规模和管理复杂程度而定。

以师带徒，即指定某个老员工单独指导一名新员工，带领其上岗，直至其完全符合一名正式员工的要求，能够独立完成分配的任务，持续时间一般为3到6个月。这种方式是从生产车间中借用而来，用在IT行业效果也很好。与集体培训相比，以师带徒的交流方式更具备个性特征。师傅与徒弟一对一地交流，适于解决专业和细致的问题，不过也有可能将师傅的特点传递给徒弟，造出一个类似师傅类型的员工出来。

以上两种方式相辅相成，能够为企业的知识传递和延续起到不错的效果，基本上可以在新员工就职一年之内，将其培养成为企业的可用人才。但是经理们并不满足这些成绩，如何尽量减少故障总量和波动？每年的新员工都为公司带来新鲜的信息和力量，如何充分发挥他们的影响，促进项目和公司的发展？这些需要经理们多做“人的工作”，以下是我个人的一些经验，以促进新员工的溶入团队和个人与组织的共同成长为主要目标。

一、 加强直接沟通

上级经理定期和新员工面对面地交流，主动倾听他们的声音，能够更多地了解新员工的个人特点，还能够听到很多新鲜的见解、主张，让自己开阔思路、集思广益。除此之外，还能够弥补以师带徒方式为新员工过早地打上某种类型的标记，为其保持更多方面的潜在发展方向。

二、 工作安排注意循序渐进，不能拔苗助长

新员工在试用期内，一般会积极地寻求团队的接纳，主动加班或者要求更多工作。此时要注意把握工作量和难度的适度分配，既要给其一定的压力，促进他的进入角色；也要注意不要要求过高，造成精神压力。

员工是我们长期的同事和伙伴，为其个人的长期发展考虑，承受压力的能力培养也是经理们不可忽视的方面。有些经理喜欢在新员工面前，表现自己的权威，将从事的工作描述得很难，其实大可不必，新员工放松了心情才能学习效果更好。更常见的情形是有些经理喜欢不断地加压，希望借此让新员工释放出更大的能量。过度的工作压力带来的思想不能集中，工作效率降低是众所周知的，更有甚者，因此而伤害了他的自信和自尊，这个损失对个人而言是不愿意接受，也是大家不愿看到的结果。

三、注重知识积累

开放式论坛是具有类似背景的同行交流经验的好场所，活跃的论坛充满了各种没有边界的想法。鼓励新员工加入论坛，学习、讨论各种问题，能够促进其个人成长和团队的认可。如果有新员工对自己的论点不够自信，不敢大胆发言，定期的新员工经验交流会可以弥补论坛的不足。因为这些交流会是以新员工为主的，大家水平差不多，就可以放下思想包袱畅所欲言。在这样的会议上，还经常能够听到他们的“自作主张”，也是难得的发挥。对自己的成长历程加以总结，将遇到的问题和解决方法深入分析，不但起到了回顾进步的效果，而且可以为将来的新员工培养提供知识积累。这一点经理需要敦促一下，不是所有的新员工都有事后总结和写文档的习惯的。

新员工是我们前进队伍中的有生力量，因为他们总是为我们带来外界的新技术、新思想；而且因为没有以前的思想包袱，更可能“好高骛远”，这都是促进组织发展的动力。然而组织的惯性和规章，也能够让眼界过高的新员工逐渐认识到现实中必然的妥协，锐气渐渐褪去，与团队融为一体。如何让团队和新员工在互相的适应中，都得到发展？这依然是每个基层经理需要在工作中不断思考和实践的问题。以我个人经验，经理们开放的胸怀，和真诚的关怀，为新员工成长铺下第一步基石，而且会是一个愉快的成长过程。

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