一个外行对ERP的问题的思考方式=原创

当ERP的实施遇到困难时，先撇开软件，从规范管理的角度去思考问题怎么解决

本文经修改后发表于

http://tech.it168.com/erp/2007-12-03/200712031652771.shtml

我是外行，地地道道的ERP外行（不是什么客气的话，我也没那谦虚的品质）。虽然我接触ERP已经12年了（那时候还叫MRPII），我对ERP所有的理论基础绝大多数来源于那本《制造行业信息化---MRPII原理》，我所有参加的ERP相关的培训不会超过30个小时，其他的都是在三个软件的使用中得到的经验。

最早知道MRPII是1995年，我当时在一家大型国有整车厂给老总做秘书，象培训这样的好事我是从来不缺席的。北京利玛的专家（当时还不叫顾问）大致的讲解了一下MRPII的原理和推行MRPII的好处，然后留下了几本书。我把那几本书看了几遍，脑子中总算有了一些概念，物料清单、主生产计划、安全库存等，可是那几本书上没有具体的推导过程和应用案例，只是说上了MRPII会增长效益，降低库存，是个好东西。所以，当时MRPII在我心中是无所不能的万试万灵的神药。

1996年，我和老总到另外一家大型国有整车厂去参观他们的信息中心，具体什么软件不清楚了，反正很贵。里面有个员工和老总很熟悉，苦笑着说，这套系统是个摆设，来人参观的时候，可以演示一下，平常是没有使用的。我当时就愣住了：原来上了MRPII并不代表什么，企业的管理水平没有增长，和企业的效益也没有直接的关系。

1997年，我公司准备上MRPII,开始做前期的数据准备工作。由于企业比较正规，人力资源充足，在设计管理和工艺管理方面还是相当严格的，甚至采用单台发料生产线跟踪的方法来确认产品的物料清单。至于四大工艺的生产节拍、单件工时、准备工时，那是很早就有的数据了。采购的提前期当时确认的比较复杂，但是我们后来采用预测+滚动的方式，消除了部分库存的波动。而且由于采购比较强势，于1998年开始推行日送货，在公司内建立了一个外租仓库，要求供应商将库存放在仓库里，每个月使用之后才通知按照当月使用的数量开发票，开创了国内代保管方式的先河。1999年，我离开公司之前，MRPII始终没有上线，但是先期的准备工作做得很多，为以后上大型的ERP打下了很好的基础。这里我要提一下那个老总，记得是96年的时候，他说：如果通过互联网，把供应商和主机厂联系起来，那么我们可以更好的利用供应商的资源，降低库存。这个说法，与福特汽车公司目前的做法不谋而合。

1999年，我到了一家美国独资的企业，该企业是集团公司下属的企业之一，全集团13个企业用的都是四班（FOUR SHIFT）。因为我对MRPII有一定的了解，而且任成本物流部的经理，仓库全在我的管辖之下，所以我成为公司推行MRPII三人领导小组的成员之一。为了不让自己露怯，我弄到了一本《制造行业信息化---MRPII原理》，开始恶补。2000年的5月，在一次QS9000内部审核员的培训之后，我突然发现MRPII和质量管理体系之间有很多共同的东西。比如：

1、 MRPII原理66.只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存，和质量管理体系通用的帕雷托（80-20）法则；

2、 MRPII原理62．供应商按时交货靠的是足够的能力与短提前期，不是靠客户所有权、关系密切与神通，和质量管理体系强调供方选择的重要性；

3、 MRPII原理58．返回到原计划比重新计划更加困难──但更加好,和质量管理体系的PDCA；

4、 MRPII原理1.对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的，和质量管理体系要求的输入识别和输出验证。

有着异曲同工之妙。随着职位的变化，当我从生产的角度来看待MRPII和ISO的时候，我更加确信了我的观点：MRPII和ISO都是管理的工具，是为管理服务的，而不是主导。

2003年，当我到一家新加坡企业的时候，那时候看他们用的管理软件是K3，已经号称是ERP了。有着ISO和四班的基础，而且只针对采购模块，熟悉这个软件用了不多的时间，精力主要放在对其他部门接口的具体操作和人员熟悉上。两个星期之后，开始对原有的流程进行了大规模的改善，取得了不错的成果，也得到了领导的肯定，仓库也划归我管辖。在对仓库进行改造的过程中，我失败了。但是和软件本身没有任何关系，是对物料编码的策划没有做好。成绩还是有的，最起码在我的推动下，采购、仓库、财务三个原来相互独立的模块终于串联在一起了。从这次的经历中，我体会到：很多时候管理软件的实施，功夫都是在系统外的。

2005年，我在一家国有企业作为采购部的经理，负责推行用友的U8。项目进行到一半的时候，原来支持我的总经理辞职了，新换的总经理对这个项目不闻不问，就我们一群傻鸟在下面忙活。好歹项目是上线了，可是要说成功了，我自己都不相信。这次的经历对我是个教训，我开始思考企业对管理需求的迫切程度以及其他的因素，对实施ERP成功影响的不同程度。开始的时候我的想法是这样的：管理层的重视是第一位的，只要有改善的需求或者愿望，那么总会成功的；其次是企业的基础管理，如果物料清单没有那么滥，也不会有那么多的麻烦；再次就是顾问的水平，从头到底都是提出了很少有效的建议，让我们走了很多弯路；至于软件么，我没太在意，估计选K10.3和U860，是一样的效果。但是最近，认为处于不同发展阶段的企业，对管理的需求是不同的，那么各种因素对ERP成功在不同时期的影响也是不一样的，所以写了一篇文章《企业不同的发展阶段对ERP的需求》，对我以前的观点进行反思。

从接触MRPII到现在，我对硬件的配置、软件二次开发、一些软件具体的功能或者查询，我一无所知，所以我是个标准的外行。那么一个外行在遇到ERP的问题是如何思考的呢？
首先，对于遇到的问题，比如成本核算、外协、倒冲、不合格品的处理等，我的惯性思维就是没有系统的时候是如何操作的，如何能与ISO或者企业的管理标准相结合，于是分析的时候着重于现状与标准管理流程的差异，而不是某个系统里如何操作。
其次，既然是管理流程的问题，那么很多时候，解决的办法不止一个，没有哪个是绝对正确的，只要企业或者软件合适操作，能起到控制的作用，就可以了。比如对于同一个物料多个供方，用库位、批次或者特征码的方式都可以起到管理的作用，至于如何选择，那就要看企业的力度和软件是否支持了。
再者就是思考基础是管理的相通性，而不是差异性。我承认管理是有差异的，但是远不如管理的通用性普遍。基于MRP逻辑上的ERP，和基于ISO标准上的管理，为我对问题的思考提供了方向。最明显的例子就是：公司的物料编码该如何编制？对于这样的问题，只能应用通用的原则（相通性），但是落实到具体的编码上，确实没有一家是一样的（差异性）。还不如我去设计部门请教一下公司的命名规则来的实际。
最后说一句，很多时候的问题，其实大家知道怎么做，就是领导不支持或者是执行力度不够。对这样的问题，我的想法就是：ERP好运！

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