(原创)ERP的失与得－－一个起死回生项目安例的思考-CSDN博客

笔者用亲身经历的一个案例，讲述ERP的得与失，和源与多年经验的感悟

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背景

××××制帽有限公司是多家国内外知名品牌的代工生产商，主要生产运动、时尚、休闲帽和手袋。公司总部设于香港，员工人数共约四千余人，是一个松散型的集团劳动力密集型加工企业。

该公司在东莞的一个镇上，设有十个小型加工厂，皆为厂长负责制。集团总部下设总经理，负责集团总部的运营，主要包括销售，主料采购，仓库管理，总的能力计划和生产调度。各厂部则进行细分，各自负责细致的生产计划，细能力计划，生产控制以及特殊物料（因主要面向客户的不同）。主要流程是由总部接单，根据各工厂的生产能力和主要生产客户及方向安排订单。各加工工厂接到订单后，将各自的主物料需求向集团汇总，主料向总部仓库领料，特殊物料由工厂依据需求直接采购。工厂可对订单进行一定程度的调整和安排，并回馈给总部销售。生产完工后，由工厂直接送货给客户，但归总部进行出货调度，由总部与客户进行财务结算。各工厂自负盈亏。

为了达到改善经营，提高企业核心竞争力的目的，也在ERP系统宣传大流下，公司于2006年3月花巨资引进在制衣行业有十多年经验的XX ERP系统，期待能应用这套系统，提高管理水平和盈利能力。

初试ERP，便陷入死局

引入ERP的总经理H先生进入公司时间只有一年。H先生脾气较大，显得较为强势。他入职起便对企业进行大改革，并在公司内还在讨论上不上ERP的时候，力排众议决定对ERP项目大干快上。

这位强势但外行的H总，并没有对自己的企业做完整的需求分析和调研，也没有对软件公司的背景案例及顾问实力做深入调查，在没有一个比较有经验的ERP实施人员的的参与下（笔者选型基本结束后才进入公司），盲目信任行业软件，兼之XX软件公司（以下简称软件公司）两位香港销售人员的忽悠水平着实强悍，这家制衣行业软件以超过竞争对手一倍的报价，打败了原来处于领先地位的UF服装版，最终签下了这个包括硬件，总金额近两百万的项目。

笔者也是H先生听询软件公司意见，在ERP合同签署前半个月招进公司负责ERP项目的推行工作的。

笔者在进入公司后惊闻，软件公司提出吓煞人的付款条款：首付百分之九十，上线后付余下的百分之十。笔者茫然惶恐，于是便打了份报告，将笔者所知的合理付款方式（如3-3-3-1或2-3-2-2-1等条件）和反对理由提了上去，但杳无音信。最后签下来的是首付百分之七十，硬件全额付款，据说还是在财务部门的坚持下才拿到这样的条件。

在这样的前提下，XX制帽公司的ERP项目前半程开始经历惨痛的教训，诸多问题接踵而至。

项目开始后，强势但外行的H总并没有亲切的指哪位高层管理人员全程跟踪，也听不进笔者的提案和建议，他只愿意跟软件公司交道。但这个软件公司方，不知道是出于何种因素，居然指派两位没有多少实施经验的顾问对企业进行实施，软件公司远在另一个城市，他们却不愿意驻厂实施，只是每月来企业开个小会，做了几次极为形式的所谓调研工作。笔者曾无数次要求其提供ERP模块描述，流程报告，解决方案，功能说明等实施必备之文档，却被其以机密为由无情的拒绝，笔者最终仅仅拿到几本软件操作的帮助文档，很难对实施有所帮助。

而XX制帽公司的中层，还不切实际的要求软件公司配合，‘一定要先上生产工票机系统’,顾问也不假思索答应了，而完全没有考虑到基础数据的准备工作，和先易后难，数据导向的原则。于是，基础资料在几个部门的推诿中缓慢准备，流程分析无人着手，关键流程及解决方案更无从谈起。

还有一点不得不注意的是，此时的企业，正处在流程改造的中心，此次改造先于ERP项目开始但切确关系到ERP项目的进行。具体是把物料的需求控制放在集团内呢，还是分散到各个工厂？公司的四个仓库，具体存放哪些物料？以怎样的原则划分，各个工厂充许有自己的仓库吗？诸如此类的问题，连H总都没办法拍板的事，ERP项目更是无所适从。企业各层管理人员也在ERP项目和流程改造这两场风暴中开始混乱，实施顾问与企业内部人员的相互指责便开始多了起来。

内部实施人员指责最多的，便是ERP软件的功能及操作上，以及软件公司在对待这些问题的回答。在ERP软件的功能及操作上，存在一些问题，如功能不合理，操作复杂，缺少一些比较重要的报表，没有相关的报表自定义工具等，这些会导致操作人员的操作较为烦琐，相应来说就会增加人力，加大投入。而软件公司的顾问对于问题的回答及解决，则是相当迟缓。以仓库模块问题的白皮书而言，06年6月中下旬已经由企业提供了白皮书，软件公司方一直以在讨论未确定为由，一直拖到06年10月，还没有解决哪怕一个版本的内容。事实上，双方一致确认的内容，总是不停的花费宝贵的会议时间重谈，自然是看不到丝毫效果。

以上的种种因素，导致项目在推行不到半年后，就基本上陷于停滞状态，笔者曾就此提出过各种方案和建议，总是被无情的搁置。H总咆哮的声音在宽大的办公室中远远便令人心惊，没有人敢与他沟通。各分厂及部门怨声载道，反对如潮，成本提升，效率下行，沟通极不顺畅。

一个还没上路就要失败的ERP展现于眼前。笔者当时也做了卷铺盖走人的计划。

再入虎口ERP返生

项目的转机发生在高层的变更，H先生因为公司年度的业绩以及ERP项目的原因，离开了公司，这让大家都似乎松了一口气。

新任职的是比较有一位比较魄力的女老总L女士。L总对公司所有原老总的嫡系进行了残酷的清理，对公司的整体架构进行了整理，关停并转掉了几家亏损严重的加工工厂，尽量减少了信息沟通经过的层次，对各部负责人也进行了考核，该走的走，该留的留。如果说H总的胡总的风格是强势华丽，L总的风格则是简约高效。在ERP停滞的几个月中，她逐浙让公司走出了H总的影响

对于ERP，她非常重视，先是与相关人员分别谈话，留住了几位关键人物，然后在各层内部安排会议专门对ERP项目的可行性重新进行了评估，并亲自带队参观了软件公司的典型客户，并与该客户进行了详细的交谈。取经归来后，考虑到已付了大部分款项，而该服装ERP还有可取之处，决定不放弃ERP项目而继续推行。

企业与软件公司重新坐在一起谈判，在已交付百分之七十款项的不利前提下，凭着L总在几十年的业务谈判技巧，终于与软件公司商谈了新的项目实施人员，实施方案，各级实施进度表，包括各模块的推行进度表，以及各模块的实施责任等。并规定，所有的关于ERP进度的调整，都需要双方高层的批准。

2007年3月底，由总经理L女士亲自坐镇，担任ERP项目实施小组组长，统一协调流程及人员定位。而笔者则真正做为ERP内部负责人开始了ERP的推行，笔者还有个协调和监督人员，他就是新请入的负责流程改造和IE工程的生产副总。ERP项目重新艰难的启动了。

在企业内部，由生产副总牵头，包括笔者在内，与各厂各部门负责人坐在一起，商定企业内部流程和业务需求。由笔者逐一分模块描述，配合软件公司顾问提出解决方案，并将所生成的业务流程描述文档，业务流程与功能匹配方案做为ERP实施标准文档。

ERP派驻的两位新的顾问，也具备了一定的经验及能力，他们也积极的调整实施方法及模块的实施次序，并遵循项目阶段法的原则，在各阶段建立实施文档，明确要求。各模块的实施顺序遵守先易后难及数据导向原则，改为从进销存和财务开始实施，取得阶段性成果后，再解决生产模块，降低了风险，减少一次性投入。

本公司关键用户与软件公司也每隔一段时间安排了例会，加强了两者之间的沟通，让顾问能够现场解决在ERP项目进行时遇到的各式问题。会议上，会针对ERP软件中存在的一些功能及操作上的问题，由双方进行探讨，并针对每一模块出具问题白皮书以及解决问题的时间进度表。顾问也因此调整了培训方式，增加了实际环境和实际操作的演练。

另外，企业内部还制定了相对的ERP推行制度，督促操作人员尽量按规章办事。

按部就班，ERP初见成效

在笔者因故离开公司之时，XX公司的进销存、PMC和财务模块已经基本上线完毕，生产工票机系统也在其中的一间工厂中试行。未完阶段的关键用户会议，与ERP公司例会等等，都按部就班的进行。

销售、库存、采购与PMC等模块的应用，在初期，确实增加了工作量，降低了效率：各部门都不得不新增分别了几位文员进行ERP系统的最终操作，资料录入和单据录入以适应工作量的增加。另外，内部单据的流程必须有电脑凭证和手工凭证，比如，采购、领料和补料等单据，必须由相关人员负责签核，仓库的每笔进出帐，哪怕是布头，最要记帐，这无须中确实增加了沟通的时间，在一定程度上看确实降低了效率。

不过在坚持了一段时间后，开始看到了ERP项目的一些初步成效：

1.提升了库存管理水平。库存物料主要是布料，因为材质和颜色的关系，较难区分开来。ERP项目中，花大了气分别整理了物料的颜色与材质，并加强应用了批次管理，使得库存准确率得到了较大提高，由此也加快了库存周转，降低库存积压，帐面与库存准确度达到了百分之九十左右。

2.降低了采购成本。借助ERP，将所有的采购价格清楚的记录在系统中，采购价格差异有专人追踪，并且要求同时有三家以上的供应商报价和条件记录，并针对供应商的信用度进行追踪，以获得最优采购合作伙伴。这样，在公司内部减少了暗箱操作的机会，增强了监督能力，使企业采购成本不断降低。

3.加强了对企业内部物料的控管。未实施ERP之前，由于布料等主物料的特殊性，经常发现多领、偷料、算料误差成本高的问题，ERP项目中，将这些物料纳于MRP计算中，按批次管理，规定损耗，加强责任，并实施严格的定额发料制，提高了原材料的利用率。

4.加强了销售部门的反应速度。制帽行业接到客户订单后，需要打办做样并计算成本，然后给客户报价。这个流程的反应速度和成本的计算准确直接关系到企业的盈利。在实施之前，常有报价不及或者报价错误导致直接损失的状况。实施中，加强了做办管理，能根据物料和人工费用快速准确的统计成本，另外，资源的集中，加强了各版房物料的沟通，使得新物料信息能够快速共享。

5.业务流程的重组与信息的集中共享，加强了各部门之间的沟能，虽然也在一定程度了增加了人力，但相对于效率的提升，还是有所值的。主要表现在项目后，交货准确率得到很大提高，采购和销售的单据及应收应付也能快速反应到财务。

比较让人兴奋的，是采购部门省略了几位初级采购员的空额，将之补充到工作量最大的PMC部门，加强了人力资源的合理利用。

失得之间，项目的思考

笔者因为没有完整的走完这个项目而感到遗憾，不过，在经历了这样一个起死回生的项目历程，感触极深，也对ERP实施有了更多的思考.

ERP关键的因素是人，‘一把手’的支持和领导在管理松散的公司，是项目成败的关键。H总及L总两位特点及风格不同的‘一把手’，分别将ERP带至不同地境地，不得不让人感叹。

不止是企业的人，ERP实施顾问的选择也是影响项目的一个强大的因素。顾问顾问，因企业问而去照顾，即是说，需要对项目有相当的控制能力和对企业实务也要有一定经验，无能而懒惰的顾问，或者仅会培训软件的顾问，只会让ERP项目进行得更加糟糕。

企业与软件公司的沟通也需要放在明显的位置。包括SAP等行业翘楚的软件及其某些实施，也依然存在问题（笔者目前从事SAP咨询），更不要提国内ERP或行业ERP。这时，最有效的办法是加强沟通，加强互信。定期的沟通例会，合理的问题反应速度，有效的配合，在很大程度上是ERP变得容易控制的因素。

还有一点需要注意的，ERP项目尽量不要与流程改造（BPR）交叉或同时进行，BPR的进行是对企业深入的变革，是权力的洗牌和利益的重新分配，ERP项目则基于固定流程上，对企业权力的再分配。BPR的不确定性将在较大程度上影响到ERP项目的流程固化，因为ERP项目不宜于既这且那的情况产生。至于BRP在ERP之前进行，或者ERP上线后BPR再到ERP的影响，则不在此例范围内。