作为面向中小型企业的金蝶K/3产品,一直是金蝶现金流,也承载着其在市场上与竞争对手抗衡的主要力量。但是2008年,金蝶对K/3的声音却越来越弱了,且市场上也不断传出金蝶放弃K/3,全面转向分销了。这一切源于何处呢?
2008年年初,金蝶高层会议商讨关于近年销售收入与用友之间差距越来越大(2007年,金蝶收入7.6亿;用友收入13.6亿),该如何调整战略,从而缩短销售差距。最终,高层决定将战略重心转移至面向大型企业的EAS和面向在线服务的友商网。如此战略,不知道金蝶是不是已经决定遗弃K/3了呢?
调整市场战略 K/3被冷落
在金蝶的高层会议后,由于产品重心的转移,K/3也就被定位为“低价值产品,进入普及销售时代”,因此K/3的本来计划的“.net”计划也石沉大海,并且针对K/3总部和一线采取了一系列措施:
首先,从金蝶总部的组织架构来看,K/3的研发部门和产品市场部门相继减弱或解散,只保留了零星的几人。原K/3负责人金卓君也被调去咨询部门,现在金卓君也已离开金蝶。
其次,从机构的一线看,推行“K/3全分销策略”,首先在南京、郑州、呼和浩特、贵州、兰州、乌鲁木齐等多家机构实行K/3全分销试点。而由于原K/3部门的骨干都调去主抓EAS,因此K/3的实施难度往往超乎哪些匆忙招募过来的渠道商之想像。
再者,从客户服务的角度看,渠道商都希望K/3可以带来盈利,但由于渠道对K/3客户的实施和服务无法满足客户需求,因此所带来的损失是巨大的。虽然渠道的影响力和延伸力,可以帮助厂商扩张更大的销售空间,但是渠道的选择和划分也是十分重要的,不能盲目的将产品统统撒给所有的经销商,应该根据经销商的能力和特点多级别划分,从而满足市场的需求,并且更好的服务与客户。然而金蝶毫无科学依据的选择和划分经销商,使其陷入一个盲目的渠道陷阱。
K/3似乎就被无情的孤立在一边,不知何去何从。
全分销战略 只产出不投入的K/3
虽然金蝶对K/3制定了全分销策略,但没有因此给K/3配备相应的渠道投入或者是减少机构的K/3销售压力,而从多方面的将K/3的销售路径变窄,使K/3举步为艰。
第一点,笔者了解到,金蝶在制定K/3的业绩时,并没有较往年有太大的差距,因此机构为完成自身的K/3销售业绩必须与经销商竞争,给渠道的利润空间和压力也是巨大的。
第二点,被金蝶遗弃的K/3,在实施上也采取了相应的“遗弃”措施。金蝶规定30万以下的客户实施,机构可以转给代理商来做。而30万以下的需要实施的单,基本为K/3的单。由此可以看出,徐少春在战略上已经将K/3定位为“只产出,不投入”的产品。
此在研发、市场、销售和实施上的种种举措,表明金蝶已经从战略上放弃了K/3。而一线机构在业绩压力和自身利益的促使下,导致对总部新措施执行的七零八落。并且金蝶不同地区的K/3内部与渠道策略也有不同程度的差异,但无论怎样,都是在给K/3的销路“穿小鞋”。
例如北京金蝶:销售代理和分公司都在卖K/3,而30万以下的单转给代理商实施,30万以上的单由分公司实施;天津金蝶:30万以下的单可以转给代理实施,但是也可以不转给代理实施,但由于自身业绩的压力,分公司通常把5万以下的小单转给代理商实施。
策略的正确性,决定于执行是否通常,然而事实证明,金蝶策略转型缺乏考虑,盲目的跟丛政策已经不能增加金蝶的市场竞争里,反而将金蝶拉入谷底无法翻身。内部无过多人力关注K/3,渠道无专业实施人员对待K/3。从外部的策略端来,金蝶实施的“全分销策略”是明智的,既然要将重点放在EAS和有商网,那利用渠道销售K/3是可以减少金蝶的开支并可以在一定程度上保证K/3的销路;然而从内部的执行端看,混乱的渠道管理,和无规划的内部沟通,最终必将把金蝶的K/3被逼上绝路。
来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/128503/viewspace-416200/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。
转载于:http://blog.itpub.net/128503/viewspace-416200/