我收集的网友有关ERP的讨论

我相信各位有在ERP方面的软件公司，大家对ERP多多少少有一定见地，也有一些想法，
在ERP的开发，企业实施方面遇到一些问题，愿与大家探讨一下。

国内ERP狗屁不是，我在国内一家著名ERP软件公司搞开发。

其实我认为erp不是技术上问题，而是管理思想上还差一大截

erp不只是一个软件系统，而更是一种管理模式和管理思想！
国内推行erp还是很难得，最多只是个复杂得MIS!

国内ERP就是BUG百出的进销存，我也在国内一家著名ERP软件公司搞开发，了解内幕。

ASP.NET开发ERP，麻烦死了。

我看国内ERP的现状是，有一些在技术能力还行的ERP厂商，但开发的系统并不适用，经常是用户买了产品，但实施不起来，很多需求不能满足，结果ERP厂商开始组织二次开发，再后来整个开发部陷入单个项目中，用户越多，开发人员陷进去的越多，再后来不能保证新的版本进度和质量，再后来......这是其一；
其二，与财务软件、进销存软件等部门级应用不同，ERP这种跨部门的应用，使得企业信息化的作用发生了质变，它带来的不仅是一种提高业务数据准确性和员工工作效率的手段，而且触发了企业组织架构、工作流程的重组以及企业管理思想的变革。这种转变的成功实现，有赖于专业化的实施服务。这需要ERP厂商和用户之间的紧密配合，但目前的项目实施往往还停留在传统的财务、进销存软件的销售模式上，用户只会提出需求，不会根据ERP系统的游戏规则调整自身企业的运作模式，因此在ERP系统的实施服务过程中没有一个是能获得完全成功的。

中国没有软件工程没有ERP没有任何的美好的东西,有的只是一帮牛气冲天的编码员
真是中国教育的悲哀呀

ERP、CRM、物流供应链等，他妈的都是概念吵做。

我觉得也没必要妄自菲薄，ERP软件虽然不如国外，但是国外的ERP项目实施也鲜有成功案例！Dell两年前不是也宣称放弃实施ERP项目了吗？

我觉得不一定要搞各什么名称，白搭，适合企业应用的软件就是最好的软件

大家说的都有一定的道理,
中国真的是太确少好的管理人才了!
不管是什么样的系统软软吧,
没有好的管理与组织架构.
其随着程序繁杂程度的增加,
其后果只有一个--
"用户越多，开发人员陷进去的越多，再后来不能保证新的版本进度和质量，再后来......"

我们单位正在上erp，我参加做前期准备，我觉得erp是在走形式，他们觉得把工程做得越大越好，花了5000万以上，只是前期，还请了一家国际著名的咨询公司，只是在骗中国人，派来了几位女孩子来做咨询顾问，我感到很悲哀，我以前是学这个方向的，还要挺几个外行讲，真的被怎么办

ERP不仅在国内，在国外也有许多失败的案例，有些公司就是因为盲目上ERP而导致公司的破产。
其实国内的企业在上ERP是要量力而行，不要指望一口气做成，而是要根据企业最需解决的实际问题来上ERP部分模块（其实国内财务软件的应用就是很好的实例，因为它有明确的规范和标准）。
从软件供应商来说，国内的ERP软件大部分是由一批自认懂企业管理流程的软件开发人员来开发的，他们大多没有从事过企业的管理，不理解企业的需求，而是按自己的理解来提供给用户应用，这也是导致ERP软件的实施困难的一个方面。
再企业对ERP的认识也是问题，他们往往认为上了ERP所有问题都可以解决，而不是通过ERP的导入来规范、提高企业的管理和效率，最大限度的提高企业资源的合理利用。
另外软件的价值目前在国内没有让使用者认识，特别是服务的价值。这就导致ERP软件的后续服务不利（毕竟你就付了这么一些钱），开发商往往会对最后的5～10%，不列入收入。

绝对是好东西，但在目前的中国，完全是在玩追星，搞新潮。

MIS（管理信息系统）概念应该要比ERP的概念要大（不单指行政管理的部分），ERP是围绕企业资源配置运转的，而资源配置又属于管理范畴，核心脱不了管理二字，更确切的我认为，erp只是具体的方法论，并没有什么神秘的地方，中国的erp只所以不是很成功，虽然和企业自身有关，但其中很大程度上也是因为搞软件开发的不懂管理……

不知各位听过这么一句话没有，“把简单的事情搞复杂了，太累；把复杂的事简单化了，贡献。”在许多企业者看来，ERP（Enterprise Resource Planning）是一个很复杂的庞大的系统，要想当一次吃螃蟹的人还真不容易，这也在一定程度上阻碍了中国企业的信息化进程。在当今国际市场变化周期越来越短的情况下，中国企业信息化改革势在必行，因为企业的市场反应速度决定了企业的生存发展。企业的反应速度不是空穴来风，而是必须有科学依据的，ERP正是为我们提供这样服务的一个信息化管理系统。那么，ERP是什么东西，很复杂吗？？我想在我们看完下面这个小故事后，应该就明白什么是ERP，ERP能给我们带来什么了。
家中请客
一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）
妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。。。。。。，你看可以吗？”（商务沟通）
妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）
妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 作 油。。。。。。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。。。。。。（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。
打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。
来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）
小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）
妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料）
回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。。。。。。（工艺路线），厨房中有燃气灶 微波炉 电饭堡。。。。。。（工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。
下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）
“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（呵呵，不能并单处理）
“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）
鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）
6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购 委外单跟催）
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”
门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收 入库 转应付帐款）
6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）
“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）
妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）

现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者！！！！
希望中国企业在信息化改革的道路上走出一条光明大道。在国际市场的激烈竟争中多产生一些中国制造。

以后的日子，我们将分部分，就ERP能够给企业实实在在带来什么改变及好处进行深入的讲解。

戏说CRM之[1] --啥是CRM?[转帖]

嘿，你听说过CRM吗？没有？那你可有点落伍啦，这东西现在可挺火。想了解了解？好，且听俺慢慢道来。

CRM的全称有两个，一个是Customer Relationship Management，中文翻译为客户关系管理；另一个是Continuous Relationship Marketing，即持续关系营销。现在，前一个提法更普遍。就象足球，虽然是中国人发明的，可人家只认英国是鼻祖。为啥？英国人创建了各种游戏规则和俱乐部制度。客户关系管理虽然起源无从追溯，欧、亚、非、拉都可能是发源地，可大家都说是老美发明的，因为老美琢磨出一整套理论体系，先咋着、再咋着然后又咋着。不仅如此，老美还围绕这套理论体系，开发出许许多多产品和服务，号称是按照客户关系管理理论，帮助企业建立相应的业务流程。

怎么，觉着这东西听着有点深？别怕，其实CRM说白了就是想方设法地算计客户呗。不过算计归算计，咱可不是琢磨怎么坑人家。这年头谁也不是傻子，哪那么容易骗人家？所谓君子爱财，取之有道，关键就是这个“道”。

其实，这客户关系管理玩意早就有了，而且实际上全世界上的商人都已经在或多或少地运用了。不信？给你举个例子。每天上班前，俺都要到胡同口的早餐摊上吃早餐。早餐摊摆在小区出入的必经之路上。卖早餐的夫妇两嘴特甜，隔着老远就冲俺喊：“大哥，上班呀，来碗馄饨还是豆浆？要不按老规矩，一碗老豆腐、两鸡蛋？”万一没带零钱，准是特慷慨地说：“甭着急给，明天一起结吧。”这怎么就是客户关系管理呢？首先，摊摆在小区口，瞄的就是小区里没工夫自己做早饭的人；其次，客户界面维护的好，那份热情，感觉自己被人家当回事儿；第三，对老客户的习惯倍儿了解，对俺的生活习性的了解不比俺老婆差，而且帐期还有优惠。不跟这儿吃跟哪儿吃？这就是客户关系管理。

那你是不是刚明白就有糊涂了：这客户关系管理这么简单，怎么大家还挺把它当回事？每天自个儿念叨几句“客户就是上帝”不就成了？关键在做不在说。你去商店买东西，售货员对你笑得特甜，就是一问三不知，你觉得自己是上帝？大街上被卖保险的抓着，一上来就滔滔不绝地背诵保险条款，你觉得自己是上帝？象铱星电话那样，自以为是高科技就往死了要价，不知道实际上对你来说能通话、能发短信就够了，你觉得自己是上帝？你不觉得自己是上帝的时候，掏钱买东西就不那么痛快，或者干脆就不掏钱。把客户当上帝没问题，关键在于你怎么伺候上帝，让他开开心心地掏钱。这就是CRM要干的事。

说了那么多，CRM到底是啥呢？一句话：首先是种管理思想，其次是套IT系统，是用来帮助企业算计客户多挣钱的工具。

戏说CRM之2--CRM有啥之理念篇[转帖]
那CRM里面到底有些啥玩意呢。咱先来看看CRM理念里有啥，下一回咱们再看看CRM系统里有啥。

就象人有两条腿，CRM理念有两大核心理念：客户细分和客户生命周期管理。

顾名思义，客户细分就是把人分成几堆。干这活图什么呀？有句话说得好：“遍地是黄金，就看你要哪一个。”GE大不大？它也不管吃喝拉撒。没人能把全世界的钱都挣了，瞅准了咱要算计哪些人，再琢磨怎么赚人家的钱。奔驰、宝马只想着大款兜里的钱，夏利、吉利照顾的是咱老百姓；耐克都穿在追风少年的脚下，买千层底的都有怀旧情节。不同的人买不同的东西。电影《大腕》有段对白很精彩：“你得琢磨人家的心理。。。。。。什么叫成功人士？成功人士就是只买最贵，不买最好。”多精彩的定位！想好了卖什么，还要想想怎么卖。DELL是直销，联想是分销；餐馆在“曲径通幽处”，钓的就是你的好奇心理，有情调；饭店在灯火辉煌处，要的是那气派，有面子。小楼盘遍街发广告；大别墅稳坐钓鱼台。不同的东西用不同的方式卖。

那客户生命周期管理是咋回事哩？这么说吧，假设你是个小卖部的老板。X年X月X日X时，一个人路过并且注意到了你的小卖部，对你来讲，一个真正的顾客就象一个新生儿一样诞生了。这时候你要做的是把你要卖啥东西告诉他，比如在显眼的地方摆个牌子，写上“饮料”。他对你卖的饮料产生了兴趣，那么这个顾客已经长成了青少年。你要向他说明你卖的饮料有啥好处：解渴、健身、便宜。。。。。。他掏钱买了一瓶，商业机会已经进入壮年。你别给人家拿快要过期的。他拿着饮料走了，顾客就此终结。你应该送出门口，说声“常来”。 生命是这样脆弱，随时有可能结束，幼年夭折、英年早逝，你的每一单生意也是如此。顾客在每个阶段的需求是不一样的，你在不同阶段要利用不同的东西来满足他。如果每个阶段都能让他满意，那么这个顾客不仅可以顺利的走到周期终点，而且很有可能会“返老还童”，经常来买东西。作买卖的，还有什么比看到有人不停地买自己的东西更开心的事呢。

戏说CRM之3--为啥CRM?　 [转帖]
知道了啥是CRM，就又有了个问题，你说人家老美没事为啥鼓捣出个CRM呢？一言以蔽之：人家市场经济发展的层次高呀。具体点说，就是市场竞争极其残酷。俺那天听电视上说，在美国每100家制造企业，经过四年后只有15家能活下来。多恐怖！其实他们的市场经济程度也不是一直就这么高，上个世纪20年代，生产出个东西就好卖，谁的生产能力高谁牛；50年代那会儿，有了初步的竞争，买东西的学会挑三拣四了，谁的产品质量好谁牛；80年代，客户遍及全球，光自己卖忙不过来，谁会建销售渠道谁牛；到了新世纪，哎呀，卖东西是越来越难啦。客户买什么都要货比三家，看质量、比价格、挑服务，真难伺候。可有时候，货好价低也卖不出去。老美的专家琢磨了好一阵，得出个结论：客户是关键。

其实这事好理解。俺问你，企业是干吗的？一句话：挣钱的。怎么挣？

俺闷头想了想，企业总收入用公式概括的话就是这样：R（总收入）=X1（每个客户购买产品1的数量）*Y1（购买产品1的客户数量）+ X2（每个客户购买产品1的数量）*Y2（购买产品1的客户数量）+。。。Xn（每个客户购买产品n的数量）*Yn（购买产品n的客户数量）由此可见，增加收入的方法有：

1．找到更多的客户

2．开发更多的产品

3．增加每个客户购买产品的数量

途径虽然有，可做起来不容易。想找到更多的客户？难。满大街拿着喇叭喊，铺天盖地撒传单？卖服装鞋帽这着也许管用，汽车军火是肯定不行。开发更多的产品，更难。生产不是问题，但你得保证产品能卖出去才行。咋整？要先削尖了脑袋想客户需要啥，然后再回家开发产品，要不生产出来也是垃圾。让一个客户老买你的产品，只认你的品牌？太难。首先人家要觉得你的产品不错，其次你得比别人更惦记他，让他觉得心里暖融融的，然后你还得及时发现他的新变化。这年头，三心二意、朝三暮四、朝令夕改的人多了。

这三条哪样也离不开算计客户。里面涉及到企业运作的方方面面，有市场调研、需求分析、产品研发、营销推广、渠道建设、售后服务等等等等。所以老美才处心积虑地鼓捣出个CRM来。

本人认为ERP 是一个大项目，并非一朝一日所能解决。ERP 这核心为管理， 以ERP 的管理带动公司的管理水平。借助实施公司与咨询公司的管理经验，完善公司管理。在实施过程中不论大中小公司都会遇到困难，解决困难必须有最高层领导的支持，有一个强大的核心小组的团结一致，全体员工的参与。找一家有实施你行业经验的公司， 并且要用强大的服务支持......

1. ERP的定义
　　ERP是Enterprise Resource Planning的缩写体，可以翻译成"企业资源计划"，它具有两种意思。广义上讲是指在有效利用整个企业经营资源的观点上，谋
求购买、生产、物流、会计等的整体业务功能，并追求经营高效化。ERP概念是经
过1960年代诞生的生产/库存管理技法-MRP(Manufacturing ResourcePlanning：生
产资源计划)产生的，MRP可以作为ERP产生的根本。
　　其狭义的含义是指以实现ERP概念为目的的"一体化业务软件包"本身。近来
把"ERP"定义为ERP软件包的情况很多。有的人还这样下了定义，即"ERP是把贯通于
生产、材料、营业、人事、会计等企业整个部分的人力、资金等各种经营资源重新
构筑为一个一体化体系，最大限度地提高生产效率的代表企业lee-engineering运
动。"

2. ERP的必要性
　　最近ERP迅速地受到企业的注目，并且，企业经营和信息技术的双方都有环境
的变化。那是因为最近企业经营开始的niz和信息技术发展的步伐能够赶得上形势
的变化，从现实上终于迫切需要企业信息系统的变革。
1) 激烈竞争时代的到来
2) 成熟经济形势中的企业和lee-engineering
3) 今天的企业活动决定明天的企业活动
4) 商务速度和信息系统的速度问题

3. ERP的特点
1) 多国性、多币种、多语言(与全球化对应)
2) 综合业务系统
3) 根据商务工序模型的lee-engineering支持
4) 原始帐型综合数据库
5) 根据参数设置进行短期的引进和开发
6) open，multi vender

4. ERP引进效果
1) 节省外形业务运营费用的效果；
2) 超越费用限制达到业务的高效化；
3) 在财务领域上提高业务效率；
4) 连锁店及顾客服务领域上的改善；
5) 节省电算费用和向新经济模型的转换；
6) 用迅速的体现快速赚回投资额

5. ERP包的缺点及课题
1) ERP包的缺点
- 对local的支持不够；
- 理解内容需很多时间；
- 教育体系不完善；
- 咨询师数量不够。
2) ERP包的课题
- 确立lee-engineering方法
- 容易设定参数
- 对版本升级的对应方法

ERP>MRPII

ERP是狗屁，还不如MIS系统实用，其实在中国很多企业，能真正把MIS作到点子上就不错了，很多企业有了MIS系统，都还没好好利用，领导为了什么什么的原因就花大把银子去做EPR，肥了我们这些搞管理系统的人，却害了国家，再仔细想想，我们到底作了什么呢，其实还不是抄袭别人的东东，我FAINT！

你说的没错，这确实是国内的现状，很多企业的管理跟本没有规范标准可言。
但ERP本身是个好东西，只是国内做的太烂了。
我们必须努力学习新事物，并推广它。不然都WTO了，管理上不去怎么参与国际企业间的竞争啊。对于ERP系统提供商来说必须要使得企业知道ERP的并非只是一套管理软件，而是能提生整个企业的管理水平的系统。当然这要求系统必须是优秀的。
系统的实施对双方都是一件很痛苦的事。
对企业来说小鸡想要从蛋壳中出来必须要打破蛋壳，改变和健全管理制度是从用变蝶的必经阶段。
对ERP厂商来说要向给人一杯水。自己必须有一桶水。如果不了解适合各种行业，各种规模的企业的先进管理模式，就不可能做出适合用户的系统，也就谈不上提升管理了。
一点个人看法。

其实国内的现状是领导不重视实用性，可能他从来也不会关心企业的各种资源如何恰当使用，但为了广告效应，硬是要上马EPR，如果碰上好的，有头脑的，真正对企业负责的领导，其实使用EPR是好事情，对整个企业各方面的结合运作将会起明显的经济效应，因此，真正说来，错不在EPR本身，而是怀着怎样的目的用EPR，一个企业的领导，将起关键的作用，这是中国国有企业的悲哀！但对于我们搞技术的人来说，应该象雷哥们所说的，只能是去推广，毕竟EPR是先进的，我们还期望EPR2的早日完善，希望有一天，当中国真正面临挑战时，领导将会是英明的！祝中国好运！

一说ERP，我就烦。我们实验室最近也在做一个比较大的公司的ERP系统，，还是ASP，我FAINT，高中生用的东西，一大帮屁也不懂的烟酒生就操着个鸟ASP，没日没夜的加班，可什么算法也没有，还美齐名曰基于WEB 。我操，增删改，还加一个查询，也就那几个页面跳来跳去，也是ERP？我真的想不明白，那家企业的老总和搞计算机的人是傻子还是白痴？最可怜是我们这帮烟酒生，就成了那个鸟博后的最最最廉价劳动力，VC也不会，就会个鸟ASP，到时候怎么找工作？
我FAINT，这个博后我不知道他是在怎么念的？连COM也不懂，现在流行的都是三层软件结构，用COM封装商业逻辑，可这位老人家就只知道用ASP，真是把浙大的牌子都丢尽了！
我的结论是：中国的科研还是企业都是抄的高手！丢，创新，创个球！
所以，ERP，就是老外糊我们高校，我们糊企业的一堆破烂代码！
我还是改行去搞销售得了，天天跑来跑去，花天酒地，多爽！

大家好！
我是一名大型国企的员工，但不是搞软件的，学vc算起来也只有三年不到的时间。
说起ERP我想聊聊我自已的观点，如有不对之处还望名位高抬贵手：
如把ERP来归类的话，那它应属于企业管理学，而不应是计算机类的。软件只不过是个工具而已。这相当于现代化的农业必须有现代化的机械一样，我们应是搞机械设计的，当然能了解地是怎样种的就更好了。
现代化的企业管理应是物流、资金、信息，三者的和协统一。最初的管理模式是以物流为中心的，它的最大弱点就是滞后，要等市场有了需求之后才有反应，即使有库存管理也解决不了这个问题。如今的管理模式是以资金为中心的，这比起以前有了质的提高。但随安然的倒闭，世通的丑闻，似乎在说明当今管理模式的缺点（个人观点，请别见笑）。
做ERP软件一定要抓住这个中心。所以我认为如今好的ERP，它的财务管理模块一定要做得精而全。
中国的ERP＝国外先进的企业管理制度＋软件＋中国国情。其中中国国情是最难把握的。

可能做erp的人并不能站在这样高的地方想问题和看问题

中国的市场没有规律,用户的需求决定企业的运作方式,每个企业都有自己的个性,要成功的实施ERP必须要求软件公司对企业做充分的需求分析,已适应企业的个性,软件公司不要认为自己的软件是标准的,就可以用在所有的地方,标准的东西往往没有用处的

我们在做ERP,用的是SAP+ORACLE+HP-N4000以前我重来没见过,只有跟做慢慢学,都是好东西.
ERP好玩,好多人一起做,还成立个项目部,大家一起把信息手工流变成电子流,比玩CS复杂多
了:)懂业务的做出的流程就象我学C时的程序run err run err...问题多多.我常用用assecc,excel把数据烤过来烤过去,编过c语言程序的人有个优势,把数据导入系统的正确率高得多...ERP没什么不好的,让我了解了好多东西,企业也搞了ERP才更好生存

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。
一、典型的项目管理循环
　一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 　　
1. 项目开始 　　项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。
在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:
　　·需求评估 对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。
　·项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。
　　·可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。
　　·项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。
　　·项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
　　2. 项目选型 　　在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。
系统选型的一般过程为:
　　·筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。
　　·候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。 　
　·系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。
　　在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
　　3. 项目计划 　　项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
　　·确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
　　·定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
　　·评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
　　·制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。
　　·制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。
　　·制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。 　
　4. 项目执行 　　项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。
在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:
　　·实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。 　
　·时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。
　　·实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。
　　·项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。
　　·项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。
　　·会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。
　　5. 项目评估及更新 　　项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。
在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:
　　·阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施。
　　·项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。
　　·质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。
　　6. 项目完成 　　项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,切莫掉以轻心:
　　·行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。
　　·项目总结 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。 　　 ·经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。
　　·正式移交 系统正式运转及使用,由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。
　　贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。

外国的月亮并不就是更圆的
DELL 使用 先进的ERP理练实现了 另人惊叹的 "零库存"
不过在中国就不一定走的通
因为在中国任何时候都是 "人"至上   ERP的核心是它的财务模块  原来由领导批条签名的快感  都被科学规范的寸取模式取代  这是有些人所不愿看到的  权力的削减 下放 甚至是无法容忍的
我父母工作于一个国家超大型企业   它们也上了ERP  据说反响不错~~~
呵呵
不过 引用一个其中内部人员的话:"不上ERP是等死  上了ERP是找死"

我曾实施过ERP系统中的部分模块，且和其他相关人员就ERP系统的某些问题进行过讨论。总体说来，目前的ERP系统感觉好像能适应所有的企业，因为大的ERP厂商并没有针对较细的行业性质来开发产品，因此，在系统开发时，采取的是一种大而全的设计方式。而实际上各个行业、各个企业，由于其管理架构本身就不一致，且企业的管理模式不大可能适应软件的设计模式，因此在实际使用中，往往表现的不尽人意。就我对周围一些上了ERP系统的企业的了解，大部分的ERP系统能够实施其中的80％就已经非常不错了。

个人感觉，ERP系统应该根据不同的行业特点，设计总体框架和开发，然后根据实施企业的实际情况再进行更改和完善。

ERP只是一个工具，既然是工具，那就有几个因素影响，1：工具的好坏  2：使用者用的
得不得当，一个工具不可能面面具到。人类这么长的历史都没有发现哪个工具可以满足人
类自己。

要上ERP
必须将相关所有人员通通在大脑里装个相匹配的程序才行

小弟以为，ERP是企业里面管理的一部分，ERP的成功取决于管理层的管理能力有多高，取决于管理层对ERP的理解有多深刻。ERP的成功与否在于它对于企业运行的效率是否有所提高，即利益最大化原则。
    正所谓“运用之妙，存乎一心”。每个企业（团体）都有自己的情况（信息化程度、管理能力、员工水平等）。实施ERP，并不是要贪大求全，并非企业的每个环节都“IT”才是ERP，而只财务ERP或者OA ERP……、就不是ERP了。所谓“不上ERP是等死，上ERP是找死”小弟并不认同，国内的企业在这一方面其实并不用操之过急。我们要和对手比，我们更要和自己比。而能否“运用之妙’的根本就在于管理层的能力了。
    国内的管理层与国际先进水平还有很大的差距，世界级的职业经理人更是凤毛麟角，更姑妄优秀的管理团队了。所以我们实施ERP，也没有“赶英超美”。
    再说国内的ERP厂商吧，在做市场的时候也有些急噪，有一丝的意向，就想连客户从皮儿到骨头全吞下去，渣都不剩，也不管自己的产品怎么样，服务就更不用说了。我们的目光可以长远一些，你把一个或两个合适企业的模块作好了，顾客尝到甜头了，他还能找别人吗？一下子上个“高、大、全”，到后来失败了，企业就吓着了。   

erp首先是一种思想,管理方式, 软件只是帮它更好运行起来.
是给有思想的管理者用的.