CMM的理性回归[2]

（3）为了扶持当地软件企业，鼓励软件出口，各地方政府相继出台了“资助企业搞CMM等级评估的政策”。最先搞CMM评估的企业尝到了甜头，自己拿到了比较吃香的CMM等级证书，昂贵的评估费用大多由政府支付了。这一剂催化剂，进一步激发了企业搞CMM评估的热情。

    2000－2003年期间，国内有数百家企业通过了CMM 2级、3级评估，大部分企业搞CMM评估是“为了拿证书”而不是“真正提高软件过程能力”。

    到2004年，国内CMM评估从狂热回归理性。主要原因有：

    （1）地方政府基本上不再资助企业搞CMM等级评估了。企业自己掏钱搞CMM评估就舍不得了，要掂量是否值得（理性的表现）。

    （2）由于国内通过CMM 2级、3级评估的企业已经很多，而且评估时“放水”现象严重，CMM评估的声誉已经大不如2000年。

    （3）最让人失望的是，虽然有些企业通过了CMM 2级、3级评估，但是实际的软件过程能力却依然底下。有些企业实施CMM后，质量没有明显提高，进度更落后了，成本增加了，人员更累了。

    现在软件业界普遍关注的是：企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力。CMM等级评估则退居次要地位。

    二、CMM的盲区和常见应用问题

    用CMM指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情显然不仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。

    CMM本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。

    遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就是人员、资金和时间，企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。

    如果完全按照CMM的要求遍历“18个关键过程域和百余个关键实践”的话，无疑会占用大量的资源，资源冲突在所难免，失败的风险很高。所以切勿照搬CMM，一定要根据企业的实际情况（企业发展战略、产品特征、资源状况）给出软件过程改进的措施。

    CMM对软件项目管理和机构过程管理论述很深入，但是对软件开发的核心工作即“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”论述非常少，CMM把它们压缩为一个过程域叫做“产品工程”（Product Engineering），近乎一笔带过。所以导致一个怪现象，管理人员觉得CMM真是好，而大量开发人员学了CMM后却很是迷惘，感觉CMM对他们的开发工作没有直接的指导。

    CMM方法论有个明显的倾向，即“管理的规范化”重于“开发的规范化”。CMM 2级的6个关键过程域全部是论述项目管理的，而唯一论述“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”的“产品工程”关键过程域则放在CMM 3级。

    对于国内大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的80％以上，而项目管理占总工作量的20％以下，因为企业销售的是软件产品，而不是管理。明眼人都看得出，技术开发的规范化要比项目管理的规范化尤为重要与迫切（至少也是同等吧）。

    由于CMM强调过程改进要循序渐进，不要跳跃式前进。人们自然而然地会先把精力集中在CMM 2级的6个关键过程域上，而忽视了技术开发的规范化，这显然是误导。如果这样做的企业通过了CMM 2级评估，然后声称他们能够把产品做得又快又好，无疑是自欺欺人。

    三、对应用CMM/CMMI的建议

    在软件过程能力比较低的企业里，经常会发生项目开发过程混乱、产品质量低下、进度延误、成本高昂等问题。一批人马累死累活地做完产品后，马上又因质量问题被折腾得焦头烂额。这种现象反反复复地发生，让人疲惫不堪。

    有远见的企业领导应当下决心去改进软件过程能力。提高软件过程能力实际上就是“练内功”，“练内功”没有捷径可走，唯有走“规范化”之路。即：制定适合于本企业的软件过程规范，并按照此规范执行。

    CMM是衡量企业软件过程能力的国际标准，它对软件过程改进有很多有益的指导。CMM仅仅对等级评估做了强制要求，但是对企业“如何进行软件过程改进”没有强制要求，CMM的数百页文本并不是“放之四海皆准”的，企业可以采纳也可以不采纳。

    对于软件过程改进而言，CMM/CMMI和ISO等等都是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。

 

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