在信息产业界，珠海巨人集团的受困是很难被人忘记的。在探讨风光无限的"巨人"为什么会走入泥潭时，盲目的多元化经营被认为是罪魁祸首。一家高科技企业会进入保健品和减肥品市场，那么它的衰退也就是显而易见的了。1997年联想的成功似乎更验证了这一论断。与大多数中国企业相比，联想的经营策略可以说是偏于谨慎，甚至是有些保守的，其产品外延范围从来没有脱离信息领域。
什么样的企业是成功的企业？今天，我们的企业家可以理直气壮地说，能够光明正大地赚取利润的企业是成功的企业。这种说法表明中国企业已经用市场经济的思路来考虑问题了，比之他们曾经习惯于谦虚地表示办企业不是为了赚钱，这当然是一种进步。因为社会无法养活那么多不赚钱的企业。不过，如果以为改革开放、发挥市场经济的激励机制，就是简单地让企业获得利润，也未免太简单了。
现代的经济学理论认为，判断一家企业成功与否，并不在于短期的利润指标，而更应注重其长期盈利、长久经营的能力。谈及企业的多元化发展问题时，也必须注意对企业长久经营的影响。抛开这个前提，空谈企业立志多元化发展或坚守阵地都是很不切实际的。
在IBM公开PC生产规范后，著名的通用电器和施乐公司都推出过自己品牌的PC。很不幸的是，它们都没有得到消费者的认同。因为提起这两家大名鼎鼎的公司，往往会让人联想起电器和复印机，这反而使消费者不能对他们的PC产生足够的信心。通用电器和施乐公司最终都退出了PC业务，但这并不妨碍他们成为全球最成功的公司之一。在《商业周刊》最近几年的评选中，通用电器一直位居全球最成功的十佳公司之列。
索尼公司的例子则来自于另一方面。索尼很早就进入了计算机领域，后来因为经营利润方面的原因，被迫退出了这一领域。其领导人盛田昭夫一直在后悔这一决定，他认为缺乏计算机技术方面的支持，使索尼在扩充产品线时受到了很大限制。90年代中期后，索尼终于又重出江湖，不仅推出了其PC产品，甚至还花60亿美元收购了哥伦比亚广播公司。坦率地讲，这种多元化的发展并不能算作非常成功，因为索尼的家用PC虽然引来了一片赞叹之声，但在其主打市场--美国市场，却从未跻身过销售十强之列。索尼哥伦比亚公司尽管网罗了迈克尔·杰克逊这样的超级明星，但其经营情况却不甚理想。但索尼毕竟借此使自己在信息产品方面有了足够的发言权。不久前的DVD标准之争，索尼--菲利浦联盟尽管作出了相当地让步，但总没有像70年代那次Beta标准与VHS标准之争败得那么惨，这其中索尼的多元化发展也不无微功。
我们的周围，经常会有十倍速因素的出现，企业发展最重要的就在于前瞻性，只有敏锐地发现未来的市场机会，并有着最高实施效率的企业才有可能乘上十倍速发展的快车。盛田昭夫对于发现市场机会和提高实施效率深有感触。他在《MadeinJapan》一书中坦言：索尼新产品享受独家利润的时间只有三个月的时间，因为三个月后，就会有其它厂商的类似产品登场了。对于国内厂商来说，抢吃鲜更是极为重要的。毕竟等到果子成熟后，再赶过去，以重金炸弹将竞争对手砸个半晕，再强行收购，那是国际巨人们才干的事，国内企业鲜有这样的财力后盾。
很多人对Intel如何从DRAM领域转入CPU领域的故事都已再熟悉不过了，那么让我们再来回顾一个我们身边的例子，那就是VCD。当万燕在VCD市场上孤军奋战时，除了南方几家几乎是白手起家的企业，没有太多的人注意到这一领域可能带来的市场机会。现在，VCD领域可称得上是热闹非凡，也出现了几家我们很熟悉的计算机企业，但落后一拍的多元化经营已经很难改变固有的市场体系了，连长虹这样的家电巨人也未能冲顶，新科、爱多双雄对峙的局面似乎牢不可破。信息产业内的企业，骨子里大多瞧不起VCD企业，认为他们做的不过是简单的组装工作，但如今VCD企业的财大气粗很让其他行业艳羡不已。这两年他们在中央台的"标王"之争独领风骚使人对这些"十倍速幸运儿"又爱又恨。
下一个十倍速的机会在哪里，恐怕不是坐在办公室里拍拍脑袋就能想出来的，Internet、DVD还是WebTV或游戏娱乐软件，也许都有可能。但国内还没有这样能做到四面开花的企业，如何选准自己的多元化发展方向对国内的信息产业界厂商是一个很伤脑筋的问题。
1998年，传闻已久的家电企业做电脑虽然引起了各界的积极关注，但细心观察之下，可以发现，新近几家企业走的大多是迂回路线：长虹鼓声隆隆，不过目前还是将主要精力放在彩管大战之中，何时推出电脑产品，是以显示器、DVD等周边设备为主，还是直接推出整机产品?这还是个未知数。另一巨人海尔则对"微笑曲线"极为推崇，以擅长的服务入手，开设"3C"连锁店，相对海尔在家电领域里的大肆扩张而言，其在信息领域内的步伐无疑是谨慎的；TCL进入电脑领域，也选择了台湾致福作为合作伙伴，并先期预装了"幸福之家"软件，摆明了利用别人成功经验的态势。家电厂商们的信息产业进军虽然被炒得火热，但步伐其实却相当慎重，这一点只要想想白色家电厂商不怕"抹黑"，黑色家电厂商积极"漂白"的交错热闹场面就会明白。很多人将家电厂商的谨慎归于1998年市场的相对低迷，这当然有一定的道理，但更重要的原因在于家电和电脑领域的营销策略有相当大的差异，让人凡事不得不三思而行。
相比之下，信息产业领域内的多元化步伐则更快一些，甚至有"软件变硬，硬件变软"的说法，比电脑整机硬件厂商的多元化发展更引人注目，联想和实达的步伐是迈得最大的。实达收购铭泰，注资东方龙马；联想更是环环入扣，先将自主开发的"幸福之家"软件隆重上市，并与另一民族软件巨子--用友结成战略合作联盟，注资金山软件公司，从自制、合作、收购三方面进军软件领域，倒是身在其中的联想并不认为这些举措是简单的多元化，而是为了打破中国计算机市场的瓶颈，全力开发应用和功能电脑。
PC厂商如想有进一步的发展，进入一个新领域是必然的选择，Compaq、Acer都有这样的先例。国内企业怎样依据自身实力，把握中国市场特点，拓宽发展领域，是很需要认真研究的话题。联想总裁柳传志曾将联想的发展策略概括为在信息产业内多元化发展，发展原则是没钱赚的事不做；另外有钱赚不长本事的事情也不做，前半句很容易理解，后半句却更值得回味。以很多企业的市场运作能力，向相关领域拓展时，短期的盈利当然不是什么太大的难事，但对企业的长期形象建设和赢利能力是否有利就难说了。进入软件领域，特别在应用软件方面做出重大投入，在目前看来，这是一个不错的突破口。80年代初，就有人大力呼吁中国努力成为软件强国，与我们同时起步的印度已给我们做出了很好的榜样。很多人曾断言：在PC制造上中国企业不会成功，软件才是出路。
时至今日，国有品牌的PC队伍已成为中国信息产业的旗帜，如果他们能够将成功的经验带到软件产业中，那倒是中国信息产业的一大幸事。
不过，从用户的角度看，多元化问题远不像其在企业家眼中那么重要。哪家企业推出新的产品，无论是有备而来，还是盲目跟从，在用户看来不过是又多了一种品牌而已。举个极端一点的例子：如果中国电信愿意推出"全球通"牌矿泉水，那是他们的自由，只要质量尚可，旅行者途中渴了也会来上一瓶。但要做到像"乐百氏"一样被消费者指名选用，即使在付出不懈地努力后能否做到也未可知。从这一点上看，对于多元化的扩展道路，发现有足够容量的细分市场才是最重要的。
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