公司小注重销售，公司大注重财务

公司小注重销售，公司大注重财务 1.精简公司架构 2.让所有的职能部门动起来[@more@]公司小注重销售，公司大注重财务 公司小最重要的是能接到单子做，销售站主导地位，目前是否能胜任项目不重要，重要的是让公司生存下来，一旦公司做上规模就不是什么单子都要了，重要的是考核项目能带来多大的收益，或预期能带来多大的收益。 公司坐上规模后，适合将一些规则性的东西产品化，切实做好软件产品的复用、技术架构的复用以及高级业务和技术人才队伍的壮大更加凸显其重要性。一旦软件公司的人员规模上去了，而仍然关注销售而没有将财务体现到前台，销售人员为了完成任务，什么单子都接客户什么需求都敢答应，同时拼命压价，虽然售前有技术人员评估风险，但目的都是拿到单子而不是真正的去评估项目的技术或其他方面的风险，都是给销售做服务的，这就导致前期风险评估不够，实施过程中，由于实施人员安实际资源和工期以及项目成本的考虑，慢慢降低客户预期，客户也感觉没有实现自己的大部分功能，这样就造成了项目金额小，人员投入大，项目验收困难，后期项目款拖欠，同时项目成员觉得很累也没有成就感，造成项目团队不稳定，项目口碑差等等诸多负面的影响。 因此公司一旦上规模，考虑的方向必须转变，必须考虑风险的规避，成本的控制，最终考虑项目是否能带来利润或是带来多大的利润，尽量规避那些风险大利润小甚至没有利润的项目，以财务数据为基准，精细到公司每个员工到天的成本考核，首先以数据为基准来考核成本，给出每个员工的处理意见，提交给当前上司。 因此在具规模公司的臃肿架构上，提出以下意见： 1.精简公司架构 1）管理线 减少管理者与管理者之间的内耗造成的成本，减少上级与下级的沟通成本，建立沟通渠道，考核线灵活设置，上下级尽量做到畅所欲言，留住有生产力的员工。 2）技术线 培养并留住高生产力的技术人才，大力改造人才架构，合理评估技术人员，合理招聘调配人才，让人尽其才，留住人才分两步走，第一步是大胆运用人才，在实战中锻炼技术人员，给合适的人才以合适的培养，让下面的技术人员有发展和锻炼的机会，如此才可以留住人才，认真对待员工提出来的一些意见，提炼出有价值的东西，管理者和领导者都要敞开大门，建立一个个有朝气的团队。 2.让所有的职能部门动起来 软件公司除了产品部门和项目部门，其他部门都是作为服务后勤部门，行政部门是让员工有一个好的硬件环境同时在固定资产管理为公司节约成本，人力资源部门做好员工的招聘和培训以及员工在工作期间的一些心理动态进行整体把握，财务部门提高效率，特别是底层员工的财务处理，让员工觉得公司是在为自己考虑，提高底层员工对公司的认同感等等，让所有职能部门动起来，主要关注那些应该关注的地方，工作做到点子上。

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