组织文化运营_组织可以从开放文化和技术中学到什么-CSDN博客

组织文化运营

他们说生活模仿艺术。但是，我相信生活会模仿技术。

看一下分布式系统，去中心化计算，开源和精益原理。通过这些以及其他技术计划，我们突破了界限，改善了应用程序，网络，公司和生活。

我们可以在数分钟而不是数周或数月的时间内开发和部署新的应用程序。

我们可以在几毫秒内与全球的陌生人和亲人交流。

我们可以创建随机的投资者群体，他们可以共同为一个人的梦想提供资金。

我们可以保护我们的数据而不必锁定我们的网络。

今天，我们的生活和工作具有分散，分散，开放和灵活的所有要素。

然而，尽管我们的生活常常模仿使我们能够做这些令人惊奇的事情的技术，但对于我们大多数人来说，一个方面并没有改变：组织文化。

如今，大多数组织仍保持高度集中和分层的状态，灵活性和速度极低，并且瀑布式自上而下的流程后才做出决策。

难怪大多数人对工作仍然不满意。

开放文化，开放组织

但是，正如许多公司和国家试图并且未能阻止互联网带来的不可避免的信息流一样，如果公司继续忽略成为开放，敏捷组织的可能性，那么它们也会失败。

最近，我想到了不同的组织运营主题，因为我读过的几本书和文章都围绕这些主题而出现。其中一些包括：

的靠创业，埃里克·里斯（Eric Ries）
铅与致敬，迈克尔·巴尔（MichaelBallé）和弗雷迪·巴尔（FreddyBallé）
的打开组织，吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）
一篇文章在福布斯上泰国 Lee是SHI（美国最大的女性所有企业）的创始人兼首席执行官。

所有这些故事都描绘了一种企业文化的必杀技，既尊重又强烈，似乎是二分法。当我阅读《 尊重领导》时 ，我一直在想：“这很棒，但是任何公司实际上都以此方式运作吗？”

我最初的回答是“不”。

我大喊大叫，经历了比领导更多的经历，而公司正为Jim所说的“房间里的大象”问题苦苦挣扎（每个人都tip缩在CEO周围，害怕说实话只是为了让领导者感到高兴）。在这些方面，组织头衔比问责制更为重要。

但是，很少有公司和领导者能真正体现出开放，透明和尊重。在《开放组织》中 ，怀特赫斯特（Whitehurst）指的是几家公司，例如Whole Foods，星巴克，当然还有Red Hat，他是CEO。

尽管这些组织都没有自称做得很好，但他们的故事有着共同的原则。

一些关键原则

我上面提到的文章和书籍也是如此。每个都以不同的方式说明了这种新的组织范式；但是，他们讨论了几个关键概念。

赋权

雇用优秀的人才，并赋予他们决策的能力。例如，在精益组织中，管理层仍然存在，但是经理的工作正在帮助他/她的团队找出挑战的解决方案，并实时做出决策。这并不是在假设每个人都有答案或不需要领导，而是在使每个人都能做到最好，并允许他们一路走错。增强组织能力还为每个人提供了机会，可以发表意见或发表意见并做新的事情。例如，好市多（Costco）被誉为理想的工作场所，即使是最低级别的公司，它也是为数不多的可以“逐步发展”并拥有职业的公司之一。

以身作则

高管头衔，办公室和随行人员的陷阱通常是当今公司成功的标志。但是开放和精益的组织扭转了这种趋势。可以看到在隔间或简单办公室中的高管，等级制是最小的，没有强调，而且经常将重大决策“社会化”，而不是命令性的。例如，SHI的文化要求没有高管停车，没有特别的高管薪酬计划，并且每个人都感到“被重视”。许多公司喜欢说他们有一个“扁平”的组织结构。我不认为任何组织都是“扁平”的；但是，开放组织不使用标题来享有特权。它使我想起了日本汽车行业的早期精益运动，管理人员与“蓝领”工人一起工作，并分享了他们的成功和挑战。（谈到汽车，我应该在这里补充一点，当我阅读这些书时，经常让我想起戴明及其质量原则。）

快速创新

在技术领域，我们从新产品或功能或设计的角度来考虑创新；也就是说，这些公司的创新是一种整体的业务方法。组织鼓励从工厂车间到人力资源再到销售等各个环节的创新。这个想法是要有创造力，突破界限，并将这些创新Swift推向“市场”。通常，这种文化特征与冒险的权威相结合，或者有人说，

增量改进

这确实与快速创新息息相关。您在进行创新时就知道这并不完美，因此您可以创建流程来确保持续改进。在敏捷软件开发中，这通常是基于数据或明确的输入，因此您知道要关注的重点和重点。总是有一个关于新软件版本1.0粗糙或有漏洞的笑话，但请想象一下，不仅可以理解而且可以期望有一些错误，并且在不断改进它的前提下自由地做所有事情。

合作

每个人都在谈论“团队合作”，即使是最有等级的组织也将组称为“团队”。但是很少有团队或公司真正合作。在这种情况下，协作并不意味着以协商一致或联手演唱Kumbaya的决定。那将直接干扰快速创新。这更多的是不做决定或不做任何工作，将其他人带入流程，共享想法，从业务的不同部门创建团队以确保成功或加快行动，以及只是团队合作。在精益组织中，这可能是一个字面的过程，如日常演讲或项目委员会，在此共享，挑战和优先考虑想法。在其他文化中，协作不仅仅是Red Hat的一种业务方式，在Red Hat中，协作不仅受到鼓励，而且是人们期望的。

我还要添加一些其他内容（暗示但未说明）：

“没有混蛋”规则

真实

这些组织中的人员有所不同。看看霍华德·舒尔茨（Howard Schultz，CEO或星巴克（Starbucks））或理查德·布兰森（Richard Branson）（维珍航空的创始人兼首席执行官）。他们是诚实，情感和不完美的。你所看到的就是你得到的。这灌输了一种员工文化，他们也感到自己可以以任何形式忠于自己。这个概念不仅仅是尊重多样性。公司在雇用女性或少数民族方面做得很好，但仍然不接受我所描述的“现实”。您知道，当首席执行官或高级管理人员对待看门人的方式与对待董事会一样时，公司就是真实的。

对我而言，无与伦比的强大功能是无论文化或组织现实如何，组织如何变得更加开放或敏捷。随着技术不断推动文字和图形界限的发展，我们应该关注这些技术和系统所具有的核心属性（开放性，分散性，分布式，快速性），并朝着相同的方向发展我们的管理和文化。