创业难不创业更难_建立更好的创业公司的4条开放原则-CSDN博客

创业难不创业更难

如果要创办公司，您可能会认为您不必处理人员发展和公司文化等问题。毕竟，作为一家初创企业，您只关心自己产品和服务的开发和快速发展，对吗？

这种思维是短期思维。成功的创业公司在发展组织时会考虑长期战略。初创企业确实应该从一开始就考虑自己的公司文化并为之奠定基础，以便他们随着时间的推移可以不断扩展。

那就是我们应该做的。

作为前IT经理，项目经理和软件开发人员，我们于2004年成立了公司，并开始开发商业智能解决方案和开源ERP软件，最初是通过Compiere ，后来是ADempiere和metasfresh 。我们很少有人要执行很多任务。如果我们不具备做好特定工作所需的专业知识，那么我们就会自学成才。对我们来说，感觉就像是改善：做了很多小步骤，但是不断地前进和改进。

像许多年轻的公司一样，我们对这是否是正确的做事方式并没有太多的考虑。我们完全专注于需要做的事情，并尽可能快地解决问题。这种工作方式对我们来说很明显。感觉很自然。实际上，因为我们的产品是开源的，所以我们能够将从开源项目中获得的知识和经验直接转移到我们的组织和工作方式中。

但是像所有初创公司一样，我们最终需要雇用更多人员来帮助我们的组织成长。这意味着将我们快节奏，开放和协作的文化扩展到新同事。我们该怎么做？

为此，我们制定了自己的开放式领导力培训计划，该计划具有四个关键方面。我想分享。

每个人都适合领导

当我们在metasfresh到达想要雇用第一批员工的地步时，我们不得不问自己：这些员工应该做什么，谁应该支持他们？

我们的回答是：“所有人，所有人。”

我们决定，我们的新同事不仅应该是员工，还应该是员工。他们也应该是社区成员 。我们希望他们能够做我们当时的工作-也许比我们做的更好。我们立即知道要找到这样的完美选择非常困难，因此我们决定寻找具有一定技术技能和良好团队合作精神的人员。但是我们也很努力地思考如何描述我们的工作方式，从而使我们的新同事Swift转变为高效的团队成员。

我们决定，我们的新同事不仅应该是员工，还应该是员工。他们也应该是社区成员。

我回想起前雇主Bonndata，他是一家大型保险公司的IT服务提供商，该公司名为“ Deutscher Herold”。该公司利用了称为“ Fit4Leadership”的人员发展计划。该计划的核心重点是为公司自己的员工 （几乎完全是COBOL软件开发人员和大型机专家）做好准备，以应对瞬息万变的世界中的未来挑战。 Fit4Leadership的重要组成部分是年度面试，各个部门的负责人都与员工举行了年度面试。

问卷调查表帮助所有人准备了这次面试。参与的各方通过对话实践，利用它来交流有关专业和社会发展的反馈。这不仅与主管对员工的看法有关，而且与之相反 。

这就是我们自己的培训基础所需要的。我们也提取了一些其他元素，但保留了“ Fit4Leadership”这个名称，因为它恰好表达了我们希望通过自己的计划实现的目标：允许所有人在各自领域中发挥领导作用。

随着时间的流逝，通过我们对该计划的工作，我们发现了以下四个基石，这些基石目前是我们组织文化的基础。因此，我们设计了自己的Fit4Leaderhip程序，以帮助我们长期实现这些价值。

1.专业轮

我们使用三个“胜任力轮”来定义公司内部个人发展的一般目标。能力轮分为：

技术知识（例如Java，SQL，ReactJS，Redux，Jasperreports等）
功能专业知识（例如，库存管理，佣金，物流，会计等）
软技能（例如自我责任感，质量意识，解决方案定位等）

然后，我们将每个能力划分为三个技能级别：鉴赏家，专家和专家。我们在每个能力轮盘中描述的专有技术包括在公司中开展工作所需的知识和技能。这样做时，我们不会区分不同的角色。每个团队成员都自行决定如何开发和填补胜任力轮毂–非常着重于在一个领域内达到专家地位，还是着眼于所有领域的更广泛发展。

作为年度个人讨论的一部分，我们每年都会使能力轮的内容适应我们团队和公司的当前需求。所获得的技能水平由单个团队成员以及团队提出。结果是团队在自我感知和感知之间取得了很好的平衡，每个人都可以接受更加公平的分类。

2.对文化的共同责任

在我们的组织中， 所有团队成员都参与并负责我们内部公司文化和人员发展计划的发展。

对于我们而言，这确实是轻而易举的事，因为这正是我们通过在开源环境中的日常协作中学到的东西。当人们体验参与某个主题的可能性并收到对其参与表示赞赏的反馈时，他们进行协作的动力就会进一步提高。

在我们的组织中，所有团队成员都参与并负责我们内部公司文化和人员发展计划的发展。

此外，我们邀请所有团队成员尝试新事物，并为此冒险。失败是我们专业发展的基本组成部分。我们提供了一个安全的环境，允许进行这样的开发，也提供了交流结果的可能性，因此所有人都可以从中学习。

这种方法不仅对技术开发有效，而且对我们的组织工作流程也非常有用。所有团队成员都应积极参与我们工作方式的发展，并有机会经常接收和提供反馈。

3.最小化开销

我们在能力轮中包含的所有技能都与团队开展工作和有效协作所需的技能相匹配。因此，我们将所有机会纳入日常工作中以提高自己的能力。公司新手经常需要时间来充分了解他们不是在向单个老板报告，而是向整个团队报告。这种对等问责制实际上通过最小化开销来加快我们的工作。

我们所有人都积压了优先事项。团队成员可以决定最适合自己处理哪些知识和技能。我们邀请每个人不仅在自己的舒适区域内处理问题，而且还处理超出其当前能力的问题。

在解决问题的过程中，我们所有人都有责任获得开展工作所需的知识。当你什么都不知道的时候，你问一个队友。如果有人在问题上寻求您的帮助，那么您可以将其视为您自己的专业发展正步入正轨。

在解决问题的过程中，我们所有人都有责任获得开展工作所需的知识。

这就是为什么我们看到公司文化的原因之一，包括我们将日常工作中解决问题的方式与我们的人员发展计划紧密联系在一起的原因。对我们来说，两者属于同一枚硬币的两个侧面。这使我们的个人发展有效，因为工作，控制和反馈都落在所有团队成员的肩膀上。

4.总是分享知识

在开放源代码社区中，尽管表现出色和参与度很高，但在某些情况下个人仍无法区分自己。这可能会导致以下情况：社区中存在重要知识，但仅属于一个人，因此从长远来看不会为每个人的工作增加价值。

我们通过强制性的每日站立会议解决此问题，涉及所有团队成员的视频会议。我们利用这些机会快速而连续地认识所有成员，并提供一个平台，每个人都可以在一个定义的框架中展示自己。日常会议的议程是及时且主题明确的，所有参与者（不仅是主持人）都在讨论并达成共识。每日站起来可确保在尽可能短的时间内分发大量信息。成员通常会针对某些主题达成共识，以便进行后续交流，从而促进思想和知识的有效传播。

这些例程在为成员提供一个安全的环境来表达其想法以及承担失败风险方面起着重要作用。在我们的工作环境中，失败是自然发展的一部分，并且在不失去对团队的信任的情况下经历了失败。