从云业务看，华为阿里的差距到底有多大？

36氪的报道《阿里云，在不合时宜的时代｜深氪》，描绘了这样一幅画面：阿里云面对华为云，就像义和团大刀队面对长枪大炮，被打得稀里哗啦，人仰马翻。

原以为，同为中国顶尖企业，阿里和华为的管理没有多大差距，但从报道看，阿里、华为简直是云泥之别。为什么有如此大的差距？是如何形成的？阿里又该如何正视差距并奋起直追呢？接下来，本文试图一一探究。

1、阿里、华为差距有多大？

阿里、华为云的差距，直接体现在结果上。如上述报道所言：“政企市场项目经常是这样的：阿里云的销售运作100个项目，华为能抢50个；但华为自己孵化100个，能成99个”。什么原因造成这样的结果？我们应用星型模型，从5个方面来分析：

01战略：

• 市场洞察：战略的起点是市场洞察，阿里、华为对客户的理解和把握，有非常大的区别。早期的云市场，主要面对的是互联网客户，上云需求比较迫切，自身技术水平也比较高，往往可以自行购买和配置。互联网客户的销售比较简单，阿里云的销售们仅仅坐在家里打几个电话即可。阿里云作为开创者，享受了当时的市场红利。阿里云当时近乎垄断，不仅躺赚，还对客户非常强势。但现在，主战场明显转移到了政企市场，这是华为的主场。政企客户和以往的互联网客户完全不同，它们上云需求不强，比较强势，对服务和综合的解决方案要求更高，但出的价格也高。阿里云对政企客户很不适应，比如政企客户经常需要来讲解产品和方案，阿里就很排斥，觉得是客户自己的事，但华为却习以为常，反而觉得这是一个影响客户的机会，华为称之为“标前引导”。对政企客户，华为明显游刃有余，因为华为就是从政企客户做起来的。

• 战略主题：张建锋为阿里云确定的战略主题是“被集成”，即只卖自己的产品，让集成商面对客户各种综合性的需求，认为这样简单、雷少，拿到手都是扎扎实实的收入。但这一战略与政企客户的需求是相悖的，它们一般希望供应商大包大揽，提供解决方案。华为一直奉行的是“解决方案”战略，客户界面做到极简，简单到turnkey（交钥匙），而自己内部高度集成，提供给客户各种各样的产品和服务，例如华为自身就有咨询公司，还把自家先进的流程IT经验上了云，提供给客户使用，在外部和普华永道等合作，形成了2000人的咨询队伍，打造了良好的云生态伙伴体系，能够应对政企客户各种各样的需求。令人意外的是，尽管张建锋确定的战略是“被集成”，阿里云实际执行的却是“集成”模式：做“包工头”，除了自己的产品，还要大包大揽、统筹整个项目。有些销售连项目现场的桌椅板凳，都想算进项目里。这种战略与执行的脱节和冲突，使得阿里云运营十分拧巴。

02流程：

• LTC流程：政企市场一般以项目形式运作，华为早就建立了LTC流程来管理此类项目。相比之下，阿里则没有这样的流程。华为的项目运作，每一步都有章有法，有很多经验可以参考，而阿里则主要依靠销售人员的能力。这就好比正规军和游击队的区别。阿里互联网起家，天生不重视流程，而华为特别重视流程。

• 客户关系管理CRM：华为强调的是普遍客户关系，和客户的上上下下、方方面面建立全面的关系；而阿里还是主要靠销售单刀突破，希望维系于一人，这样关系无法做深，而且风险很大。在华为，每个政府或部委都有专门的接口人，长期对接一个客户。“就算项目因为产品或者价格丢了，没关系，聊其他项目。华为还有那么多其他IT产品，总有项目给我的。”

03组织：

• 架构：华为云的组织架构要比阿里云领先很多。华为云早在2000年以前已经跨越了矩阵组织形态，进入了更为高维的平台组织模式，而阿里云直到2021年4月才在华为旧将任庚的推动下，成立了传媒运营商、电力、互联网、交通、汽车、制造等18个行业部门，并成立16个区域分公司，形成行业线、区域线纵横交织的矩阵架构，而这个矩阵，只是销管领域的矩阵，并未和产品研发、技术服务（交付售后）等形成大矩阵。华为当前的平台组织，正是逍遥子所期望的敏捷组织：前方铁三角+后方大平台，铁三角敏捷出击，平台持续赋能。而阿里云则远远做不到，销售在前线是单枪匹马，要调动后方技术、产品人员去客户那里打单，很难很难，因为压根就没有这样的流程，这样的组织，也没有相应的激励。从架构形态上看，阿里云要落后华为云很多年。

• 授权：华为将决策重心前移，让听得见炮火的人决策，任正非把计划、预算、核算的权力都下到区域，一线有很大的作战指挥权，这个过程早在08年就已完成，而阿里云则一直有很强的电商2C的思维，认为客户都是来求阿里的，销售是淘宝的店小二，是管理客户的，不用和客户搞关系。阿里的廉政合规卡得很死，销售买200的礼品都要层层申请，在政企客户那里非常吃不开。

04人才：

• 高层：阿里云有个绰号：华为阿里云分部，说的是阿里云的高层云集了一批华为旧将，包括M7级蔡英华（华为EBG中国区总裁）、M6级任庚（华为国家代表）、袁千，占了决策层的半壁江山。而华为云呢，徐直军（轮值董事长）任董事长，张平安（高级副总裁）任CEO，彭中阳（华为前EBG总裁，前董事）和陶景文（董事）分别为云业务下的企业业务和流程IT的负责人，他们的级别比蔡英华等高多了，孰强孰弱一目了然。
• 骨干：阿里云的很多技术员工都是海归，从上到下都不爱社交。一位领导连团建都不组织吃饭，宁愿买票让员工自己去看电影。这难免缺了些和客户“打成一片”的气质。这一点，华为恰恰相反，无论是销售，还是产品、交付，都是紧贴客户服务。阿里云的人还非常骄傲，曾经有个P8去和政府谈合作，但他看着像来视察工作，指着政府的系统说，这不如阿里，那不如阿里，搞得政府非常不爽。2022年，在一个3.9亿元部委大单中，阿里败给了华为云，结果阿里云转过身把部委给告了，吃瓜群众惊呼：“这哪止是头铁，简直是突破天际”。阿里云自大、莽撞、幼稚到甚至有一点可怜，而华为展示的形象就是一个职业的成年人。政企客户喜欢跟谁打交道？不问可知。

05激励（奖惩）

• 考核：阿里云的KPI非常短期导向，销售每季度考核一次销售额。但大客户成单周期动辄以年计算，销售如果做大客户，可能在季度考核时业绩会很难看。这导致 Super级大客户，在内部没有销售愿意跟进的情况。而华为的考核比较均衡，任正非强调既要注重当期“多打粮食”，也要注重长期“增加土地肥力”，长短平衡。对于战略级的山头项目，并不以销售额等成果来评价，而是以进展来做定性评估。攻下山头项目，员工可以获得巨大回报，这使得人人愿意啃硬骨头，做大项目。

• 薪酬：华为的分钱更为高明，具体可以参见我的文章《任总分钱功力是怎样炼成的？》。华为不仅在个人层面分得好，在组织层面更分得好，这是因为建立了划小核算单元、实现内部结算的利润中心机制（具体请参见《华为利润中心为什么这么拧巴？》等文），而阿里就没有做到类似的机制，销售做成了单，也不会给产品、技术人员分成。区域的业绩，也不会分到后方产品事业部，这就造成了大家不会彼此合作打单。

综合来看，如果华为云的管理水平是5分的话，阿里云最多2分。

2、为什么差距这么大？

有三个主要原因，造成了当前的局面：

1、企业文化：阿里迅速崛起于草莽之中，它更相信鸡血，相信大干快上，相信出奇制胜，而不相信严谨规范，不相信稳扎稳打，不相信守正出奇。阿里云喜欢胡晓明式的“杀杀杀”，喜欢对外宣传自家的技术有多牛，就是不喜欢沉下心来搞管理，因为管理是个慢活，阿里云没有耐心，也不擅长。阿里的管理，更强调价值观等。但价值观管理，本质是人治，不是流程等规则治理。可以说，阿里的文化和价值观，从本质上排斥规范的管理。任庚曾经想加强阿里云的销售管理，结果遭到了巨大的反弹，很多旧人对他强烈诋毁，以至于他想离开阿里云。

2、成功惯性：阿里云在2021年以前，连续6年都是3.75的最高绩效，其业务一路狂飙，却不料市场发生了巨大变化，过去成功的经验，不再有效，但是惯性仍然巨大，导致管理变革阻力巨大，困难重重。过去聚焦拼业务，对管理重视不足。在遇到华为这样的管理高手后，阿里云的管理短板就更加突出了。

3、领导力：阿里云的领头人张建锋其实骨子里是一个技术人，领导一个大事业群确实力有不逮，CPO童文红在组织与人才管理上，也没有什么建树，她声称的“良将如潮”没有涌现，阿里云的组织这么不适合业务，也没有什么动作。领导力的不足，自然导致了管理的薄弱。

3、阿里云该怎么办？

阿里云怎么办？从逍遥子的调整看，他已经心中有数，不需要外人指指点点。但无论如何，阿里云看来都需要一场深刻、系统的变革。

变革怎么搞？可供阿里云借鉴的是，郭士纳当年对IBM的变革。IBM当年同样技术很先进，但是遇上了市场的巨大变化，郭士纳的变革方略是：

郭士纳的变革方略

1、文化先行，变革造势：郭士纳重新提炼了适应新市场的8条理念并大力推行，发动“热烈拥抱计划”；

2、重新定位，变革发动：郭士纳制订了新的战略，包括：保持公司的完整性不分拆，走向 “整体解决方案提供商”的定位，再造商业模式，并减少分红，削减开支，出售资产；

3、机制转变，管理建设：郭士纳在1993年，进行薪酬绩效改革，建立业绩导向浮动的考核激励体系。并基于“整体解决方案提供商” 定位，发动全面业务流程再造，包括业务和管理等11大领域。

4、领导建设，治理转型：1993年11月，郭士纳创建了一个“公司执行委员会”，废除了原来的管理委员会，并建立新的董事会：内部董事就郭士纳1人，其余全为外部董事，形成了有力、投入的治理。

5、持续变革，完成转型：1994年，郭士纳描述新的业务模式：从技术主导型企业向服务主导型企业转型；从独立计算模式向网络化计算模式转型，并发动电子商务战略。1995年，进行组织模式变革：开始实行全球性机构改革，改变区域管理模式，打破地区分割各自为政，实行垂直管理模式，建立11个行业集团（例如：银行、政府、保险、商品流通、制造业等）和1个涵盖中小企业的行业集团。1997年，所有的转型完成。

IBM案例，也许可以给阿里云变革如下启示：

1. 改文化：阿里云需要在集团统一文化前提下，建设适应业务特点的亚文化，至少是适应政企客户的经营理念和原则；
2. 调战略：“被集成”战略实际名存实亡，应制订“综合解决方案”型新战略，扭转和实际执行的冲突；
3. 建流程：政企客户的项目式打法，需要有规范并灵活的流程，例如LTC来支撑；
4. 理组织：打造敏捷组织，前端敏捷化，后端平台化，前后一体增强协同；
5. 优激励：建立责任中心/利润中心机制，优化考核薪酬机制，适应业务要求。

世界唯一不变的是变化，客户在变，市场在变，企业必须灵活适应，持续变革，打造敏捷的组织，构建持续进化的组织能力。祝愿阿里云在逍遥子的领导下，变革成功，更上层楼！