知识管理对管理流程的影响2--“任务型”组织与任务型流程管理

1、彼得原理--组织里每个职位上的人倾向于不称职

  每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位，从而导致组织效率的下降。也就是说，传统型的组织里，每个职位上的人大部分都是倾向于不称职，我称之为“彼得陷阱”。

  为什么会产生这样的现象呢？

  我们可以看到，在传统型的公司或组织里，基本上是按照任务来确定的，所以称为“任务型”组织。在这种组织里，每个职位上的人，根据组织的“彼得原理”，会因为在原有岗位上的成绩而被提拔到更高的位置上，这就是所谓的“组织奖励”。这种制度存在着很好的合理性，虽然存在“彼得原理”所述的弊端，但是，还是目前最为简单、最为普遍适用的方法。

  但是，因为这种"根据贡献决定晋升"的企业员工晋升机制，纯粹因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务，存在着不合理的假定。我们通常看到的更多的是，将一名职工晋升到一个新的岗位，他却无法很好发挥自己的专长。这就对“组织奖励”提出了挑战：不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、彼得原理的实质--缺乏岗位知识

  那么，导致雇员晋升但又不称职的原因是什么呢？。

  既然现实中很多组织中的职位上的人员其实是不称职的，而“组织奖励”这种看着又简便又好用的方法，为什么反而导致不合理的结果呢？

  我们可以观察当前诸多的组织中的各个阶层、职位上的人，当他们需要做出决策，或者在决策文件上从自身职位的角度做出决定或给出建设性意见的时候，就会出现矛盾：他们不明白交给他们的是什么东西，或者根本不知道该在交给自己的文件上写上什么东西。

  一句话：缺乏岗位必需的知识。

  另一方面，处身于知识爆炸、信息爆炸的时代，我们比以前的任何时代都没白：任何人也不可能什么方面的知识都知道。当一份文件中的核心内容根本就是超出自己的知识范畴时，职责要求自己要对此给出决定性或建设性意见，就是这个人本来知识很丰富，他也往往心里打鼓。但是，临时找相关的领域知识专家又是很费时费力的时候。怎么办？这时，职责要求必须尽快给出决断，但是，自己的知识又不足以应对。

  也是一句话：所有的人的知识都是有限的。

  总结以上所言，根本的就是一个问题：彼得原理的结果是因为缺乏岗位知识。

3、“任务型”组织因缺乏岗位知识导致流程管理失效

  我们可以看到，组织中大部分职位上的人员，在需要决策或做出建设性意见的时候，会采取一种很含混的做法：经过与经办人的多次沟通后，根据经验做出判断，签上意见。然后，又在后面写上一大堆解释性的、无关痛痒或者莫名其妙的话。

  这是为了以备万一好推卸责任，是典型的官僚主义或文牍主义。

  对一个组织而言，到了这种状态时，就会自然形成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞，组织失效。这是当前绝大多数的组织里的现实。

  因此，可以看到问题是很明显的，“任务型”组织因为“岗位知识缺乏”导致诸多岗位上的人员在处理业务时因为知识不够而陷入“彼得陷阱”，最终导致流程管理失效。

  那么，解决“彼得陷阱”和流程管理失效的关键何在？