胡理辉：风电王国里的流程管控人

胡理辉：风电王国里的流程管控人

 

       采访协和新能源集团（原中国风电集团）的信息化掌舵者，不是一件易事。作为这个风电企业里的CIO、信息流程管控第一人，胡理辉的日常工作繁忙。而与他紧凑的日程安排相比，他本人却显得淡定自若，说话不紧不慢。话题的打开，自然从信息流程管控的具体细节工作说起。

       作为一家专业从事风力和太阳能发电业务的集团公司，如果不是港交所唯一一家具有纵向集成一体化商业发展模式的清洁能源发电上市公司这一标的，大概没有人能发现协和新能源集团这家身处商业街写字楼里的大型企业。作为CIO的胡理辉，管理好一大批“追风”人，管理一家大型新能源企业的信息化工作，他正在用近20年的IT工作经验及心得体会，将一套“信息八卦掌”耍得得心应手。

 

在胡理辉的思考中，迈开步伐长远布局至为重要。只有抓住互联网、云计算和大数据的技术“智能”，才是企业可持续发展的科学动力

 

技术应用敢于尝鲜

       从最初为业务部门提供软硬件基础性能支撑，到如今的深度革新、量身定制服务解决方案、开拓新业务增长点，胡理辉带领IT部门团队走在支撑、引领业务经营工作的第一线。从事新能源的企业在信息化上同样敢于尝试新东西，早在2007-2009年间，协和新能源的前身中国风电集团，就开始着手建设信息门户和文档管理预控系统。2009年，中国风电集团与H3 BPM展开合作，集团管理层一把手重点抓信息化项目工作，快速落地集团的流程管控系统。通过实施，构建集团式流程平台，完成了集团系统的流程迁移。通过流程监控与分析，中国风电集团提升了流程整体效率，为优化企业管理作了重要的支撑。

       “那时，我刚刚从传统厂商来到这里主管企业信息化工作，选择这一领域，我从未纠结。当时集团领导就提出形成管理工作的电子化批复、流程化管控。我也深知，在这个风电王国里，信息化工作快速部署与落地的重要作用。”胡理辉带领团队将BPM流程管控平台落地，并在随后的三年时间里，建立了包括流程建模、流程固化、流程仿真、流程监控、流程分析、流程优化等系列企业流程全生命周期管理平台。通过集成企业门户，把流程平台运用到部门预算管理、流程审批、员工管理等系统应用中。同时，通过革新服务器架构进行虚拟化提速，一路“小步快跑”迈入了流程管控中心式的新阶段。

 

借助BPM流程管理平台建设，无形中改进了协和新能源集团的流程管理工作，促进了企业内部业务流程的优化与改造。

       “这就好比盖好一座大厦，先开一个边门，然后再开大门。等各项工作跑通了再大举落地。”胡理辉对于信息管理工作希望借助新技术应用稳扎稳打。目前，在协和新能源集团内部流程管理平台上，64条OA系统流程全部迁移到了BPM平台，实现了OA流程的统一、集中精细化管理。每天，有大量的流程管理工作在这一平台上运行，如预算费用管理、报销流程审批等，涉及到的部门多达上百个。可以说，这一管理系统贯穿了协和新能源内部的所有平台，集成了OA协同、财务系统、业务等多套企业管理系统。

       对此，胡理辉并未满足现状。今年，技术部门与H3 BPM进一步合作，着手建设移动化流程平台，打造智能化风电设备管控体系。这也成为他接下来工作的新方向。

       “说真的，通过近期尝试新兴的移动化门户以来，解决掉很多以往的不便。比如，集成微信企业号可以实现微信推送、移动办公，规避了以往浏览器对于系统融合度不佳的体验，并且大大提升了办公效率。许多领导出行使用后都表示，移动系统使用便捷，要花大力气推动。”

管理平台布局智能

       在胡理辉的思考中，除了为业务部门提供切实的支撑外，迈开步伐长远布局企业信息化方向也至为重要。尤其在新技术日新月异的今天，他清醒地意识到，只有抓住互联网、云计算和大数据的技术“智能”等新的信息化建设点，才是协和新能源集团可持续发展的科学动力。

       在协和新能源内部有一个电力设备和电厂运营实时数据大屏幕，屏幕上反馈的监控数据，每间隔五秒就要进行一次数据采集。“可以想象，目前我们的数据存储和实时互联传输压力还是很大。对此，我们尽可能选择有针对性的数据进行传输。”

       除了完善传统的办公管理系统以外，胡理辉正在通过分析存储的原始数据，为电厂及电力设施运行提供一些有力支持。“比如通过分析电力设备的历史数据，为工程师提供更加有针对性的检修和维护支持。这样，专家工程师团队就不必亲赴工作一线，通过远程就可以提前预防设备的一些故障风险。”胡理辉说，未来三五年，协和新能源的规划重点，无论从集团领导层面，还是信息团队，都在花大力气建设智慧化的电力企业管理系统，如智能化运维、智慧化电厂等。同时，将智能化的系统拿出来与行业内其他企业共享，打造更大的风能发电信息化产业链，是胡理辉在未来所期望的。

       “当然，这些规划都需要我们先把技术平台和数据中心搭建完备，基于云计算和互联网技术，构建基础的电厂智能管理平台。其次，需要与H3 BPM等深度‘吃透’传统企业业务需求的厂商持续、紧密联合，不断和业务部门沟通，帮助业务部门解决问题。”胡理辉表示。

       因此，胡理辉也有所感慨，借助BPM流程管理平台建设，无形中改进了协和新能源集团的管理工作流程，促进了企业内部业务流程的优化与改造。在流程管控平台上开展预算管理、人力绩效管理，保证了各部门管理工作的及时有效落地。拥抱起“互联网+”在线流程管控的新能源企业，系统平台变得更加智能敏捷，管理工作变得更加从容有效。

一线工作重在解读

       信息化部门就一定盯着IT工作？在胡理辉看来，这有些片面。或许他的这个观点并不冷门。做信息化工作，不从一线业务部门需求和配合出发，被他认定为是不专业的。同时，业务部门如果积极主动推动系统使用，积极反馈信息，可以推动管理系统的不断成熟与改进。

       重新审视信息团队与业务团队的沟通机制，胡理辉总结了几点：首先是跟业务团队用户主动沟通，多从业务出发点考量进而达成共识；其次，要思考清晰业务系统的服务对象是谁，具体面向管理层还是面向执行基层。“有时，推动系统的前行，不必严谨追求逻辑，我建议同仁们可以遵循从无到有、从有到精的原则尽快迭代更新。”所以，在胡理辉看来，CIO需要具备解读企业战略、解读部门规划和工作重点的能力。

       信息部门是企业的综合部门，需要把整个业务部门的主线通过系统产品串联起来，为业务部门的上游到下游信息化支撑提出建议。胡理辉看中的，是以主动化的思维方式、基于项目进行系统开发运维管理，工作重点还是要聚焦到基础架构、流程管理等重点的建设上。“我们都知道，技术团队人少活多，没个侧重点难免丢失方向，因此，根据企业情况适当规划重点，按部就班落地重点项目，这未尝不是一个捷径。”

       在风电王国里，胡理辉是那个信息化工作的“追风人”。“做这个岗位工作，就要不断了解新的概念与技术，并把他们应用到企业的信息化工作中。寻找到长久持续的技术合作伙伴，我也正在这条道路上努力前行着。”

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