3.1 协商原则
3.1.1 不要让人惊讶
谣言和捕风捉影的话对于项目的士气、人际关系和进展都很危险。
应当以开放、诚实的态度给出技术事实。
3.1.2 不要模棱两可
如果确实改变决定，应当让受影响的各方知道做了哪些修改，以及他们需要做出或考虑哪些调整。
3.1.3 委派权威而不是义务
能够建立和谐关系，共享合作成功的喜悦。
对于接受责任的人，能够在长远上发展能力和事业。
减轻了我的工作量。
增加了我的整体工作效果。
要认识到的一个基本原则是你不能委派责任。事实上，要确保接受责任的人们能成功，你需要让他们知道所委派的权威边界在哪里。
不管你所委派权威的人做的决定有什么后果，你仍然要对这些后果负责。
3.1.4 有困难时寻求帮助
“开放”和“诚实”应当是做出所有架构决策时的格言。
对于已经发生的错误应保持开放的态度，并让真正的决策权威确信你不会再犯第二次错误，你能够与受影响的各方建立信任关系，即便是在潜在的糟糕状况前。不要重复此类行为，否则你会使你做的努力前功尽弃。
3.1.5 不要掩盖问题
当你做的某个决定以失败告终，应当采取下列补救措施：
承担责任。
在尽量早的时间内向受影响的各方道歉。
让别人知道所发生的事情。
让别人知道所发生事情的原因。
不要责备别人，不要把责任转嫁给别人。
在别人试图搞清楚发生的事情时，不要保持沉默。
3.1.6 即使很难，也要坚持做正确的事
倘若你说你要做某件事，并已经承诺做这件事，你需要兑现承诺：
❑ 不管是在公开场合还是私下说的。
❑ 不管是口头承诺还是书面承诺的。
3.2 协商策略
3.2.1 倾听你的内心呼唤
必要的话，可以说“我觉得这需要再仔细斟酌，我随后答复你吧”。然后在你将完成调研后，再约个日期。
3.2.2 设法同意
基本上，障碍要么是社会或单位障碍，要么是技术障碍。
需要仔细倾听别人的需求，寻找表面之下潜藏的真正问题。
不要想着马上解决问题。要让别人尽可能多地说话。
有必要总结你的理解并写出来，这样可被共享和确认。
请求你做决定的人是否曾有机会自己考虑过该问题？如果这些人还没有学会自己进行关键性的思考，那么你只给他们一个答案并不能帮他们多大忙。将对问题背景做出的总结呈现给他们，能够让他们形成自己的想法。
3.2.3 不要找分歧
对于更高层次的决策（“更软”的协商决定），找出不同点的需要就开始退化了。目标变成找到一种可行的解决方案。该解决方案可能在技术上并非“最优的”，但在技术上“足够好”，能够满足项目中其他方面的需要.
3.2.4 寻找共同点
当不同团体凑到一起，第一个议题就应当是找到共同目标（如图3-2所示）。共同
的目标就是所有人都赞成的目标（换句话说，就是找出需求是什么）。下一步，大家要找出“成功”是如何定义的。也就是说他们如何评判问题已圆满地解决了呢？最后，他们开始着手工作，找出解决问题的办法。
3.2.5 如果无法达到一致，就让所有人稍微不满吧
生活中有个出乎意料的事实：要让不同的团队一起有效地工作，有时团队中的每个人需要稍微不高兴。
决策是一个生态系统，要求所有成员都为了共同的利益，舍弃个人前嫌而共同努力。
3.2.6 将协商作为一种改进措施
假如每个人都将其主意拿上台面的话，协商过程能极大地完善某个主意或解决方案。
有效协商还可以将一些想法和项目扼杀在早期阶段—在没有花费可观的资源之前。
3.3 协商前的工作
3.3.1 知道哪些是可协商的
关于可协商性有三类事情：
❑ 有些领域出于诚实的原因，是无法协商的。例如道德、公司制度和解决方案的正当性。你绝对不能在这些方面有所让步。
❑ 在没有关键性影响的领域，可以有所让步。
❑ 对协商结果有大的影响但非本质影响的地方。通常，围绕花销、性能、功能、资源或美观等方面都会有些赞成或反对的意见，需要在做决定时考虑。这一类事物才是你应当关注的最重要之处。
处于并非某个决定的所有有关各方都在场的情况，倘若你无法适当地代表他们，而决定会有很大的影响，可以请求延直到最受影响的人在场再做出有关决定。
大家公平参与。
要能够向所有各方说明他们得到了什么，以及他们失去了什么，澄清收益和损失。
让别人知道某个特定决策的决定原因。
3.3.2 了解如何在单位里游刃有余
了解谁是组织内部真正的决策者，对于你的成功至关重要。
即便你无法在提出的方向上获得决策人或群体的认可，决策者仍能帮你了解所面临的障碍，这些障碍是你追求之路上的拦路虎。
架构是与商务有关的。它关注于表达、沟通和构建技术的关键点，甚至非技术的解决方案也会以某种形式对你的事业产生有益的影响。
3.3.3 关键决定上寻求合作氛围
在达到关键决定时，最需要做的一件事情就是提前单独约见所有利益相关方，以建立一种合作的氛围。
在正式的、大家都参加的会议前采取这样的步骤有个最重要的原因，就是让每个人有机会在非质询的环境下仔细考虑他的想法。
理想情况下，倘若你能够在会前达成一致意见，协商过程只不过一次汇报而已。
3.3.4 学习文化
你需要了解该公司的语言、偏好和共同的信条。
作为一名架构师，你需要建立信任，并努力与别人建立好的关系。这种努力将让你与其他团队成员一起高效工作。
3.3.5 让别人明白你的想法
花时间记录关键的原则和标准，以及它们背后的理由。
3.4协商的收尾
3.4.1 捍卫决策的执行
准备倾听对你的批评都说了些什么。
压制你想做出解释或自卫的强烈冲动。
说声“谢谢”（因为他们是在用自己的方式帮助你）。
3.4.2 维护架构决定记录架构决定记录应当包括下列细节：
说明问题。
说明决策本身。
说明决策的依据。
辩明考虑过的其他选项。
解释为何其他选项被否决。
标识做出决定时的细节。
标识哪些人参与了决策。
对团队的所有成员和利益相关者公开这些信息。
3.4.3 你有时会赢，有时会输
有三种可能的结果：
你赢了，你有一些正面的裕度来处理日常的麻烦。这将是个愉快的历程。
没有真正的富余。事情安排得很紧密，但还能管理好。你只需要适应即可。
你输了。你可能不得不为了从此自吹自擂中恢复而伤及其他地方。最坏的情况是，损失无法弥补，除非有个关键的业务决策来追加投资。
“我们边学边做”意味着我们不能踌躇，而是一直进行手里的任务，从结果中学习。由此我们将得到灵活应变的能力，正如谚语“我们从犯错中学习”所说的那样。
有些时候，当面临“要么胜利，要么失败”的决定时，要做的最好事情就是通过修改规则、更换参加者或更换游戏，使之成为“胜利！还是胜利！”的决定。
3.4.4 从委派中学习
要拥抱错误，为其道歉，并从而得到教训。承担责任，并彻底思考为何事情完全变了样。
如果此人的工作很出色，要让他知道这一情况，并与别人坦然地分享此信息—特别是在直接汇报链上高于此人的那些人。
倘若你的委派决定经常出错，你就要严肃地评估到底是怎么回事。这种情况下，不大可能是别人的错，而可能就是你自己的问题。
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