提到百年企业，你会联想到哪些公司？是94岁的迪士尼，134岁的可口可乐，还是300多岁的同仁堂？中国百年企业仅10家，根据日本帝国数据库的调查统计，截止到2024年10月，日本的百年企业共有4万5189家，占全世界百年企业总数的51.2%。日本这片弹丸之地，却有全球最多的长寿企业。这些企业究竟是如何实现永续经营的？它有哪些方面值得中国企业学习的？
在日本的食品行业中，有一个跨越百年的企业，它开创了糖果赛道、巧克力赛道、乳制品赛道、饼干赛道等多个食品赛道，是日本现代零食的鼻祖。
很多大家熟知的日本大品牌，早期都是靠模仿它做起来的！明治的国王焦糖，是模仿他1899年推出的牛奶焦糖，格力高的营养糖果是模仿他的糖果罗克。不止日本企业，很多我们熟知名的中国企业也在模仿他，比如旺旺的小馒头，就是模仿他1930年开始生产的蒙奈小馒头！这个品牌就是森永，号称日本食品届的活化石，诞生于 1899 年，拥有 126 年的历史。
它早期通过开创日本糖果、巧克力这些新赛道飞速崛起，中期因为毒奶粉事件公关不力，和对市场的决策失误被明治、卡乐比、格力高这些后来者弯道超车，在日本经济飞速增长的时候，自身却陷入了长达30年的低迷期。90年代，在日本进入失去的三十年期间，借助健康化、功能型食品再度崛起，开始逆势增长。在零食这个完全竞争的领域，是日本为数不多的，可以穿越百年，跨越2个经济周期的企业。
简单说一下完全竞争，它的背面就是不完全竞争，像日本的酒类会受酒税的影响，乳业会受政策的影响。简单来讲话，像零食这样产品价格只和供求关系有关，定价和政府调控无关的，都可以叫做完全竞争市场。可以说森永的历史，就是日本食品行业的发展史，也是日本消费者行为的演变史！
今天接着讲“摸着日本过河系列”，这期给大家讲讲日本综合食品巨头森永，看看这个跨越百年的食品巨头，是如何成为多个品类的开创者，又为何会被后来者超越？之后又凭什么能再度崛起？又能给中国企业哪些启示？
森永早期成功的核心就是抄发达国家的产品，再进行本土化改良。
1868年日本在明治维新运动的时候，举国学习西方的文化，带领日本从封建社会向现代化国家转型，1899年一个叫森永太一郎的日本人，受明治维新的影响，前往在美国学习糖果技术，当地流行的西式糖果“牛奶焦糖”让他深受触动。
当时日本的糖果市场完全由和菓子主导，（和菓子源自中国唐朝的“唐果子”，以面粉、米粉、糖和豆类为原料，手工精心制作，侧重于外观的精致呈现，一般在日常茶会、节日庆典、婚礼等正式场合，作为礼品或茶点使用，场景相对局限。）
相比和果子，西式糖果作为工业化与规模化的产物，更契合现代人的休闲与口感诉求，使用场景更为宽泛。
森永太一郎敏锐洞察到这一市场的潜在机遇，于是森永一郎带着从美国学习的牛奶焦糖配方，回到日本成立了“森永西洋菓子制造所”，推出日本首款西式糖果——牛奶焦糖，开启了日本现代糖果业的新纪元。
森永牛奶焦糖上市初期，销售并不顺利。
从产品本身来看，美式牛奶焦糖配方中的大量牛奶和黄油，和日本民众的饮食习惯严重相悖，当时日本人都还没有喝牛奶的习惯，在日本，传统饮食结构中奶制品的占比很较低，民众对于牛奶的味道较为陌生，甚至存在抵触情绪，这让含有大量牛奶和黄油的美式牛奶焦糖，在口感上难以被接受，严重影响了产品的销售。
在包装方面，美国的牛皮袋包装无法适应日本湿润的气候条件，糖果易融化，导致退货率飙升，严重影响了产品的销售。
从消费人群看，美国工业化程度高，牛奶焦糖生产成本低，以儿童为主要消费群体；但是当时日本处于工业化起步阶段，牛奶喝教堂，原料供应渠道有限，都靠进口，而且生产效率低下，以手工为主，造成产品价格非常高，超出了儿童消费群体的承受能力。
另外，销售渠道方面，美国发达的杂货店和糖果店网络，为产品销售提供了有力支撑；相比之下，日本虽然有少量糖果店，但碍于产品高价，商家进货意愿极低。
牛奶焦糖这个产品，一出世，好像就生不逢时，消费习惯、产品包装、消费人群、销售渠道都不匹配。依据我十几年的咨询经验，我见到的大部分中国企业，遇到这种情况，有两种解决方案。
第一种企业，头很铁，就算只有很小一部分客户认可，销售达不到盈亏平衡点，但是因为有少量客户的鼓励和认可，不改变持续坚持做，相信会有花开的那一天，坚持到最后，最后以失败告终。原来有一个中国企业，看到日本的一体化智能卫浴非常喜欢，花费巨资在中国也做了一体式智能卫浴，但是日本土地狭小，中国地大物博，日本的一体式迷你卫生间，对于以大为美的中国消费市场，大部分都不接受，因为我们买车都想加L。这个迷你卫生间只有很小一部分中国消费者接受，坚持一段时间后，销售长时间达不到盈亏平衡点，最后以失败告终。
第二种企业最多，非常灵活，新产品一投入市场，效果不好，马上止损。这种浅尝辄止的情况，有些时候，也会丢掉一些天大的机会。
森永属于第三种情况，根据每一个遇到问题，都给出解决方案，见招拆招，最后取得了大成果，现在牛奶焦糖这个产品100多年了，成为了日本的国民零食，经常出现在日本的各种活动和节庆里，比如在儿童节，当做小孩子的礼物。这里给大家提一个问题，如果你在2000年出了像日本一样的一体式智能卫浴，销路不好，你该怎么改？
接下来讲一下，森永太一郎面对产品销路不好的情况，怎么整改的：
1.针对口感不适应，将美式配方更改为日式配方
森永通过市场调研与试销反馈，发现柑橘口味在日本非常受欢迎，而且柑橘味能够有效中和牛奶的腥味，提升产品的口感接受度，于是森永在原有配方的基础上，减少黄油和牛乳用量，并加入柑橘调味。不仅降低了因依赖进口原料带来的高成本，还通过迎合本土口味提高了产品销量，进而提升了利润空间。
这一调整迅速赢得了部分日本消费者的青睐，产品销量在短期内出现了明显的增长趋势。
2.针对糖果返潮退货率高，改变原来的包装形式
森永丢弃原来的牛皮纸包装形式，采用石蜡纸单独包装，石蜡纸具有良好的防水防潮性能，更符合日本气候条件，能够有效解决糖果融化粘连问题，同时石蜡纸的成本更低，在不增加成本的前提下，还提升了产品的稳定性，退货率大幅降低。
3.放弃儿童市场，将产品定位“成人的糖果”
在初期遭遇市场冷遇后，迅速调整定位，森永把牛奶焦糖从儿童客群，转移到更具消费力的，上流社会成年人群，将产品定位为“成人的糖果”，并把牛奶焦糖定位成“香烟替代品”进行宣传，精准地切入了，当时日本上流社会成人在，特定社交场景下的需求，迅速打开了成年人市场。
比如森永早期的一条广告“在一些公共场合，如果不方便抽烟，可以用牛奶焦糖替代”！
这背后涉及到人群细分定位，企业可以根据消费者的年龄、收入、消费习惯等因素将市场划分为不同的细分市场。森永在发现儿童市场难以突破后，通过分析日本社会结构和消费能力，将目标客户群体定位为上流社会成年人。这一群体具有较高的消费能力，和对新事物的接受度，并且在一些社交场合存在对香烟替代品的潜在需求。通过将牛奶焦糖定位为 “香烟替代品”，森永成功地在成年市场中找到了新的市场机会，实现了市场定位的转变。
4.针对渠道不适配，从给商店做供应变成给个人做供应。
日本在工业化初期，商店渠道比较少，街头小贩是重要的零售渠道，森永把销售模式从供应商店，转变为批发给街头小贩，通过与小贩建立合作关系，快速扩大产品的铺货范围，提高了产品的市场覆盖率，让产品更广泛地触达消费者。
通过这四个改进，1908年森永年营业额突破50万日元，成为日本的明星企业。50万日元放现在不算什么，但在当时是一个非常惊人的数据。要知道1900年日本国家公务员的起始年薪才50日元。
正当森永高歌猛进的时候，森永马上就迎来了另外一场危机。
1908年森永爆火之后，吸引了大量模仿者入局，森永陷入价格战和同质化竞争，产品销量开始下滑。据统计，1916年前后有二三十家企业模仿森永推出焦糖产品，其中就包括大家熟知的明治、格力高，他们用低于森永的价格，成功切走森永很大一部分市场。
其次、由于糖果行业制造门槛低，日本大量的家庭为了增加额外收入，也开始模仿森永，在家里自制牛年焦糖这个产品，因为是补贴家用，他们可以把价格卖的更低，进一步蚕食森永的市场。据当时日本东京报社公布、森永在1908年后，销售额连续多年下滑。
那森永是如何摆脱同质化竞争的困境，并在之后一举成为日本糖果之王的呢？
为了对抗明治和一众小作坊、摆脱同质化竞争，森永强化自身作为行业领导者、“糖果之王”的定位，强调品牌在品质把控、原料供应以及销售渠道等方面的专业性和权威性，突出与其他小作坊式品牌的差异，巩固在西式糖果领域的领先地位。
为此森永做了两个动作，一举和其他竞品拉开差距。这里也给中国的企业一些启示，就是头部企业，在面对同品类竞品的低价竞争的时候，该怎么做！森永给了教科书般的解题思路和答案。
一是打造更高品质的牛奶焦糖，用品质取胜
森永发现，虽然市面上有很多牛奶焦糖，但质量却参差不齐，除了明治、格力高这种规模性的企业，大部分牛奶焦糖的品质都无法得到保障，而当时日本已经步入工业化，经济收入开始提升，大家在注重价格的同时，也对产品品质提出更高的要求，马斯洛需求层次理论中也提到，随着经济水平提高，消费者对产品品质的需求逐渐上升。
于是森永提出用更高品质的牛奶焦糖，与同行竞争。
核心是通过规模优势，优化供应链，提升原料供应的稳定性和品质。
森永通过收购炼乳厂，能够确保牛乳、黄油等关键原料的稳定供应，避免因原料短缺或质量波动影响生产。
其次是与本地牧民合作，进一步巩固了原料供应的把控，在提升产品品质的同时，也有效降低了原料采购成本，增强了产品在价格竞争中的优势。
二是建立自己的专属销售渠道
随着牛奶焦糖在日本的风靡，越来越多的渠道，开始出售牛奶焦糖产品，比如传统的和果子渠道、百货渠道，这一时期销售渠道的拓展与整合成为关键。鉴于当时糖果市场大多以家庭小作坊为主，森永凭借规模化生产优势，在日本北海道、横滨、东京等16个地区，整合250个经销商，掌控4000多家终端专卖店，并通过签订排他性协议，确保专卖店只销售森永产品。这一模式快速提升了森永产品的铺货率，和市场渗透率，而且增加了品牌在市场上的曝光度，从而让更多消费者能接触和了解森永品牌，扩大品牌影响力。让森永在市场竞争中脱颖而出，成功巩固了他在糖果市场的领先地位。
1914年，森永日销售量可以达到30万盒。成为亚洲最大的糖果企业。
但碍于工业化的进程，1919年日本糖果品类增长见顶，森永增长再次停滞，那森永是如何解决的？
开启多元化转型战略，从单一的糖果品牌向多品类布局。
森永创始人森永太一郎在访谈中说到：日本市场与美国市场有很大的差异，美国地广人多，单一糖果品类企业就能有足够的市场空间；而日本地域狭小、消费市场容量有限，单一品类企业很难生存，多元化经营是企业可持续发展的必然选择，而且当前日本的消费市场和美国相比，还是一片空白状态，我们只需要把美国市场的畅销产品，照抄过来，再将产品调整成日本人能接受的口感，就可以实现畅销。
基于这个理念，森永开始陆续从美国模仿了一大堆产品，1918年森永推出日本第一款巧克力产品morinagas，开创日本巧克力市场，1922年推出日本第一款奶粉产品鲁米伊拉德，开创日本奶粉市场，1923年推出日本第一款饼干产品玛丽释放，开创日本饼干市场。
由此，满足了消费者不同的零食需求，扩大了消费群体和市场覆盖面。比如说，原本只购买糖果的消费者，可能会因为对品牌的信任，而尝试购买森永推出的饼干，拓宽了收入来源和渠道，降低了企业对单一产品的依赖风险。随着品类拓展，森永将品牌定位，从单纯的西式糖果品牌，转变为提供多样化西式零食的，综合性零售商，强调能满足，消费者一站式购买多种零食的需求，目标受众，也进一步扩大到不同年龄、阶层的零食消费群体，试图打造一个涵盖多品类、受大众喜爱的西式零食品牌形象。
看到森永从西式糖果品牌的定位，变成西式综合零食品牌，如果放在中国的营销界，一定会引起很大的争议。中国营销界有两个流派，一派是美式定位派，一派是日式多品类品牌派。
日式多品类品牌派，会从经营和成本的角度，肯定森永从糖果定位到综合零食的定位，经营层面需要多品类发展，成本层面，如果牛奶再起一个新品牌、饼干再起一个新品牌，成本太高，还不如所有产品都用一个品牌，把这个品牌做的更大。而且日本的企业都在这样做，比如丰田做了经济型轿车卡罗拉，还做了越野丰田普拉多，又做了保姆车丰田阿尔法，但这个动作，在美式定位派看来，这三个产品人群不同、场景不同、车型不同、价格不同，会产生心智混乱。正确的做法应该是像美国宝洁一样，一个功能和人群，就是一个产品，所以在宝洁，去屑的叫海飞丝，头发柔顺的叫飘柔，沙龙级的叫沙宣，而不是像日式企业逸阳，叫宝洁海飞丝，宝洁飘柔、宝洁沙宣，他们认为都叫同一个品牌，容易让消费者混淆。那么你是更支持美式定位派，还是日式多品类品牌派？
按照爽文逻辑，森永成为多个品类的代表品牌，也具有先发优势，接下来是不是要在日本高速发展时期大放异彩了？但事实恰恰相反，森永由于在重大时间节点的决策失误，不但没有迎来高速发展，反而在各领域被后来者超越，进入长达近30年蛰伏。日本市场环境发生了哪些变化？森永又做错了什么？
1950年日本在美国的帮助下，实现全面工业化，日本人的收入在此期间翻了几倍，1950年日本工人的平均月工资为1.5万日元，90%的人认为自己是中产阶级，曾经的上流社会消费的西式糖果、西式巧克力开始向全社会扩散。
森永敏锐捕捉市场机遇，凭借前期积累的规模优势，以“真正的牛奶焦糖回归”的口号，凭借高质低价策略迅速切入大众市场。
之后森永通过抄袭国外成熟的产品，不断丰富产品线，在日本快速抢占市场，成为日本最大的西式综合食品品牌。森永丰富产品采用两个方式， 一是在原有的品类下不断推出新口味，比如巧克力品类下推出花生巧克力、香草巧克力等产品，，二是继续丰富品类，比如推出速溶咖啡、冰淇淋等品类。这一动作让森永迅速成长为日本最大的西式零食品牌。
这一时期森永扩张的逻辑很简单，就是照抄欧美发达国家的产品，这种“拿来主义”，在市场竞争不激烈的时候，是一套非常有效的商业模式，像中国的食品巨头娃哈哈、达利早期也都是采用的这种模式。
比如达利，抄袭好丽友有了达利园；抄袭乐事就有了可比克，抄袭王老吉就有了和其正，一路发展一路抄，硬是一年干到了200亿营收。
1955年，森永在他的急速扩张期，因为管理的漏洞，发生了一起恶性的奶粉质量事故，这个事件的恶劣性不亚于当年的三鹿奶粉事件。因为这次的危机公关处理不当，森永的奶粉市场份额，从1955年的50%暴跌至1956年的不足10%，也让明治奶粉的市占率从30%跃升至1956年的65%，一跃成为行业龙头。
这个事件的影响不只这两家奶粉企业，1956-1960年日本奶粉进口量增长240%，国外奶粉的冲击，迫使日本企业，开始通过透明化生产流程（如公开工厂视频）、第三方认证（如JAS有机标识）重建消费者信任。也倒逼日本的法规体系，开始完善食品安全监管。1955年事件爆发后，日本政府于1968年颁布《消费者保护基本法》，首次将消费者权益保护提升至国家立法层面，至2003年，日本进一步出台《食品安全基本法》，确立“从农场到餐桌”的全链条风险管理模式，森永事件成为这一进程的关键触发点。
森永这个事件是怎么发生的？为什么影响这么大？大到能影响日本的立法？
事件的起因，1955年6月起，日本西部多个地方的婴儿陆续出现腹泻、皮肤发黑等症状，又查不出来问题，但是医生发现，所有出问题的婴儿都吃了森永奶粉。
同年8月，一篇叫《人工喂养婴儿奇病，冈山三人死亡》报道，在日本引起了轩然大波，报道里确认森永奶粉里含砒霜。
你要说森永故意向婴儿奶粉里加砒霜，森永自己都不信，一开始森永全盘否认这件事，但是企业自查，发现自己家的奶粉确实含砒霜。原因是当时日本还没有，专门冷链运输牛奶的冷罐车，常温下，就需要在牛奶里加磷酸钠，防止牛奶凝结。原本做法也没有错，可森永公司错就错在，为了节省成本，使用了工业磷酸钠。而工业磷酸钠提取自工业废弃物，如果提炼不纯就会产生三氧化二砷，也就是我们所说的砒霜。一开始的时候，生产“毒奶粉”的企业森永乳业，根本不承认这是自己的问题，而是把锅甩给了生产化工品的企业，这个化工企业也很冤，我卖给你的是工业用的，谁知道你会当食品添加剂用啊。
当时的受害者家长成立了协会，要求森永负担受害婴儿的住院和定期检查费用，并对受害家庭进行补偿：死亡婴儿家庭赔偿250万日元，重症家庭赔偿100万日元，中等症状赔偿70万日元，轻度症状30万日元。
但森永公司并不同意这一要求。
这时候日本政府成立了第三方调查组织，“泽西委员会”，和负责赔偿事宜的，“五人委员会”。来为这件事定性。但是这两个协会，一致认为此次中毒并不会产生后遗症，而患者的疾病也不是由砒霜引起。
“他们出的赔偿方案：死亡婴儿家庭赔偿25万日元，其他家庭赔偿1万日元（约600元人民币），按照当时的购买力，25万日元也就相当于当时的1万5千人民币。受害家长虽然无法接受，却也无能为力，“森永奶粉受害者同盟全国协会”也因此被迫解散。
森永为什么会对日本消费者这么傲慢？政府组织的第三方协会，也明显在偏袒森永。因为像我们知道的前日本首相，安倍晋三，就属于森永家的女婿，回头专门开一期，讲一下日本的财阀，是怎样通过金钱，左右政治导向的。
但是其中一个受害者家长，成立了新的维权组织“冈山县森永奶粉中毒儿童守护会”，继续为受害儿童奔走，这一场马拉松式的维权，一进行就是十四年。
最终迫于诉讼压力，森永于1973年与受害者达成协议，承诺终身承担医疗费用并支付一次性赔偿（死亡婴儿家庭获赔约250万日元，相当于2023年的3000万日元）。截至2023年，森永累计赔偿金额超过800亿日元（约合5.3亿美元），年均支出超10亿日元。
虽然森永付出了很大的代价，但是对于品牌的损害现在还在持续，虽然很多日本年轻人已经忘掉了这段历史，开始给孩子买森永奶粉，但是老一辈的日本人，到今天还是强烈抵制森永奶粉的。事件至今70年了，森永奶粉在日本母婴市场的占有率，仍低于明治等竞争对手，消费者对其“安全性质疑”持续到现在。
前车之鉴，后事之师。历史总是循环往复的，重复发生的。森永这种事情，不是第一个发生，也不会是最后一个，只是想通过讲森永，给其他企业一些启示。如果当年三鹿的领导看过森永的处理全过程，可能三鹿今天会是另外一个结果。最重要看到他们的处理过程，学会该怎么正确应对。
日本的乳企也通过这个事件，建立了完善的应对机制。
危机前预防：
危机前预防：建立供应链溯源体系（如区块链技术），现在像明治、森永都建立了这套机制，消费者通过扫码，就可以溯源。也定期由第三方审计。
危机中应对：
24小时黄金响应：第一时间承认问题并启动调查。
透明沟通：通过多渠道发布进展，避免“专家背书”陷阱。人性化赔偿：优先救治受害者，提供超额补偿。
危机后重建：
长期承诺：设立专项基金支持受害者（如森永的1.3亿美金的基金）。
品牌重塑：通过公益项目重建社会信任。比如长期赞助日本婴幼儿健康协会，开展免费育儿讲座、营养知识普及活动，将品牌与“科学育儿”深度关联，公布“零碳乳业计划”，承诺2030年实现全产业链碳中和，吸引年轻一代消费者关注。
但是由于历史污点的敏感性，部分消费者现在还把森永的公益行为视为“赎罪工具”，尤其在社交媒体中易引发负面联想。这些公益实践，也引发了森永的经营压力：2024年森永公益支出占营收4.2%，高于行业平均的2.5%，其实对于企业的短期和长期经营，都受到巨大影响。
森永销量的快速下滑，不仅仅只是因为毒奶粉这一个事件。当市场竞争开始加剧，需要精准洞察消费者需求，这套照抄欧美的模式，就会成为企业的衰落的关键因素。
1960年后，日本高速发展，日本人从物资匮乏过渡到了繁荣时代，日本的消费市场开始发生变化。
一是随着经济发展，市场入局者开始增多、各种创新产品越来越多、上新速度越来越快，市场竞争日益白热化。森永原来靠从国外抄个产品，就能实现畅销的时代几乎不再存在。
二是新一代的年轻人成为消费主流人群，消费偏好发生改变。新一代的消费人群在消费上追求健康化、对国家文化更加认同，更愿意消费国货、即使是西式的零食，也更喜欢日本本土风味的产品。森永西式口味的产品，不再能满足当下消费者的需求。中国现在正处于这个阶段，不止芯片行业在国产替代，
三是新渠道崛起，取代原有渠道。日本在70-90年代有两个非常增长快的渠道，一个是便利店，一个是自动贩卖机。这两个渠道成为了年轻人主流的购物渠道，传统渠道则开始没落。
这一时期虽然消费趋势和消费渠道变了，但森永并未及时调整自身的经营战略，而是固守之前的成功模式，产品研发依赖欧美爆款的简单复制，销售依旧依赖原有的渠道，对新兴渠道的布局严重滞后。
比如，1960年后，森永陆续推出的英式太妃糖、西式棉花糖等新品，但因没有契合新一代消费者追求健康化、本土化的需求，产品上市后并没有反响。还是依靠原来的牛奶焦糖等产品支撑，导致品牌形象在消费者心中变得陈旧、缺乏特色。
而竞争对手如明治、格力高、甘乐等品牌，通过积极迎合市场变化，实现弯道超车。
比如明治借助便利店渠道，推出营养成分更豪华的牛奶和无糖保加利亚酸奶，成功超过森永，成为日本的牛奶之王。
巧克力市场、明治通过针对初中生、高中生、成人等不同人群的需求、推出不同的巧克力产品，成为日本巧克力的龙头。
格力高通过研发日本本土口味的薯片，关东酱油鲣鱼汤汁味薯片、关西高汤味薯片、成功切入森永的饼干市场，之后凭借百奇饼干一举拿下日本饼干第一品牌。
新晋品牌甘乐，通过研发出更适合日本人口味的酱油糖，成功切入森永的糖果市场，并在之后超过森永成为糖果市场第一品牌。
这一时期森永在市场竞争中节节败退，市场综合占有率从第一掉落到了第五！并在之后的30年里，一直被明治、格力高、甘乐等品牌压制。
现在国内很多的企业也面临这样的问题，市场空白时，通过模仿其他产品，快速实现从0-1的增长，当市场竞争变得激烈，逐渐被后来者取代。
那森永是怎么破局的呢？
转折发生在1990年，自90年代以来，日本老龄化程度加深、65岁以上人口占比从1990年的12.4%快速增长至2022年的29.9%，新生儿跌破100万，这一时期日本食品开始向健康化、成人化发展。森永意识到未来市场，消费者对健康化、功能性食品的需求将会急剧增加，而此时的明治、格力高等企业，虽然也有研发功能化的食品，但并没有聚焦这一领域，这让森永看到了市场机会，1990年森永调整自己的经营战略，以提供老少皆宜的健康食品为核心，专注研发和推广功能性食品。
这一布局比明治等竞争对手早了10年。之后森永围绕这一策略，重新配称自己的经营活动，重获增长。2024年森永年营收达到2133亿日元，成为日本第二大综合食品制造商。健康综合食品第一品牌。
森永是怎么做到呢？
一共7点：
01
对原有产品健康化改造
策略实施后，森永首先对旗下大单品，用更健康的原料进行改造，与竞争对手形成差异化竞争。
以经典的牛奶焦糖为例，减少糖分并增加生牛乳，契合了消费者对健康低糖食品的需求趋势。
果冻、饼干等产品引入奇亚籽、小麦胚芽等功能性原料，不仅丰富了产品营养成分，还提升了产品附加值，从产品层面重塑品牌形象，增强了产品市场竞争力。
02
建立健康科学研究中心
建立健康科学研究中心是森永战略转型的重要支撑。在当时日本食品行业普遍重营销轻研发的背景下，森永耗资上亿日元，在行业内建立了首家健康科学研究中心，通过研究对人在不同人群、不同场景、不同状态下，需要摄入的营养成分进行研究分析。
这些数据能够帮助森永，能够精准洞察消费者需求，开发出符合消费者健康期望的产品，虽然前期投入巨大且难以迅速变现，但从长期发展来看，为森永构建起了难以逾越的核心竞争力，成为企业在健康食品领域持续创新的动力源泉。
03
开发更符合消费需求的功能性产品
1994年森永洞察到，随着日本老龄化的增加，很多人对抗衰老的需求增加，于是森永在行业首次推出胶原蛋白果汁果冻，这种具有美容抗皱功效的产品，一上市就收获大家的喜欢，迅速卖出2亿多盒，并且保持18年的连续增长。
之后森永根据不同场景、不同人群的需求，推出不同的功能性产品。比如针对运动场景推出电解质果冻，高蛋白巧克力、为运动爱好者及时补充能量和电解质；针对老人群体推出可以保护膝关节的糖果。通过一系列精准研发，森永成功打造出功能糖果“HI - CHEW”、功能果冻“IN”、功能饼干、功能巧克力等系列产品，目前功能产品占据森永总销售额的80%，这些也帮助森永并且在软糖市场、牛奶焦糖市场、片状饼干、牛奶巧克力、功能果冻等多个品类占据市场第一的位置，成为企业盈利的核心驱动力。
森永改变靠模仿其他产品的研发模式，通过率先洞察到消费者健康化的需求，研发对应的产品，改变了森永产品滞后于市场需求的问题，使森永站在了市场前沿，吸引了更多注重健康的消费者。
率先洞察消费者趋势，是企业最核心的竞争力之一，比如说农夫山泉洞察到1990年至今，日本整体饮料市场的无糖化率已经从12%逐步提升至接近85%，预测到中国未来也会流行起来健康化、无糖化，于是推出了东方树叶，从“最难喝的饮料”到如今成为无糖茶市场份额第一。
04
建立24小时客户服务中心及时洞察产品情况
建立24 小时客户服务中心是森永洞察消费者需求，提升产品质量的关键举措，通过实时收集客户对产品口感、包装等各方面的意见反馈，这些反馈信息在公司内部通过每日和月度报告进行共享，实现了产品和服务的持续优化。
05
建立健康原料研究中心
围绕健康化战略，森永开始建立健康原料研究中心，自主研发、挖掘更健康的产品原料，再将其开发成具备健康功能的产品。比如2005森永从百香果种子中提取出“帊赛诺尔”这种具有抗衰老、能延长寿命的原料、并使用这款原料研发出“长寿饼干”这一产品，迅速打开老年人市场。自战略实施以来，森永已获得5项自主研发原料和251项技术专利，并将这些创新成果转化为具有市场竞争力的新产品，提升品牌在健康食品领域的技术壁垒和市场影响力。
06
与各大高校合作，研究健康产品
森永除了自建原料研究中心外，还与埼玉大学、中央大学、电力通信大学等多名高校进行合作，利用高校的科研资源和专业人才优势，筛选出对人体健康具有显著益处的原料，并以此为基础进行创新产品开发。
例如 2023 年与埼玉大学合作推出的能降低脑溢血风险的“海州”巧克力，成功打开老年人巧克力市场。通过这种产学研合作模式，为品牌注入强大的创新活力，进一步巩固在健康食品市场的领先地位。
07
开拓药店、药妆等渠道
在渠道上，森永大力布局具有健康认知的渠道，进军药店、药妆渠道。并为每个渠道量身打造专业团队，开发专属产品系列。比如在药妆渠道推出具有美容养颜功效的功能性食品，在药店渠道推出针对特定疾病预防或辅助治疗的健康食品，进一步强化了品牌在健康食品领域的专业性和权威性形象，助力森永在激烈的市场竞争中脱颖而出。
总结：
纵观森永的发展历史，森永早期通过抄袭欧美国家的爆款产品，利用先发优势，迅速成长为日本最大的零食品牌，但是因为一次危机公关的错误，让品牌还在承受巨大的损害，而且随着入局者增多，市场竞争加剧，更符合消费者需求的本土化产品开始崛起抢占市场，森永因坚持固有的策略，从而被后来者弯道超车。直到1990年森永洞察到健康化的消费趋势，率先转型“以提供老少皆宜的健康食品为核心，专注研发和推广功能性食品。适度超前的引领市场，才得以重新回归头部行列。
森永作为日本糖果的开创者，历经百年而不倒，值得中国食品企业借鉴，随着消费需求和渠道日益多元化和碎片化，中国消费行业正经历着前所未有的变革，森永的发展路径能对你有所启发！
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