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糟糕的并购在科技界俯拾即是,最著名的案例莫过于美国在线(AOL)和时代华纳的失败交易,类似的故事还包括惠普收购Palm、eBay收购Skype。为什么这些联姻会以悲剧收场?操盘者过于膨胀的野心、市场判断的失误、文化难以融合、被并购方人才流失,或者收购本身就是为了毁灭对方,每个失败故事背后的教训各异,后果却是相同:两败俱伤。
在此意义上,谷歌是个奇迹。从2001年起至今,谷歌收购和整合的公司数量超过110家,去年更是每两周就进行一次收购。并非谷歌的每次收购都能达到预期,但总体而言,谷歌是主动收购最成功的公司之一,其很多核心业务如DoubleClick、AdSense、YouTube、Android、谷歌地图等都源自所收购的公司,许多通过收购引入的优秀人才也在谷歌如鱼得水。
谷歌的秘诀是什么?美国科技媒体Verge记者Ben Popper的最新深度文章给出了答案。
我将汽车停在谷歌山景城(Mountain View)总部的停车场上,然后从车里走出来,却完全不知道自己该往哪个方向走。于是我决定跟着人行道上的一个人往前走。这个人背了个形状很奇怪的背包,他的后肩上装着一个巨大的球形摄像机,机器在他的头上跳来跳去,看上去就像一个飘浮的眼球。该摄像机能够捕捉我们周围发生的一切,然后形成海量数据。我们转过了弯,我再次大饱眼福:一辆谷歌无人驾驶汽车缓缓从我们身旁驶过。这就是谷歌带给我的一些最初印象,并时时提醒着我:谷歌当前所从事业务领域已经非常宽泛且雄心勃勃。
自谷歌创建之初,该公司就一直从外部公司那儿寻求灵感,并通过这种方式来确定其业务新方向。在2010年和2011年期间,谷歌收购外部公司的数量创下了历史新纪录。仅去年期间,谷歌就收购了25家公司,相当于每两周就进行一起收购活动。如果再加上谷歌出于获得技术专利和知识产权目的而进行的收购,则该数字将增至79家。如果我们再看看谷歌同行们的相应收购活动,就可感受到谷歌收购的力度非同寻常所在。2011年期间Facebook共收购了10家外部公司,而苹果、亚马逊和微软各自的收购数量仅为3家。
而今年期间,谷歌收购步伐显然已经放缓。即使算上我们今天早上刚刚报道的照片应用Snapseed开发商Nik Software,谷歌今年也仅仅收购了11家外部公司。但谷歌今年的一起收购规模却很大:以120亿美元完成了对摩托罗拉移动的收购,这不但是自谷歌创建以来交易额最大的一起收购,同时接收的员工数量也最多。另一方面,谷歌收购摩托罗拉移动,也意味着谷歌首次将目光瞄向了自己并不熟悉的硬件领域。
谷歌收购目标的主营业务可谓非常杂乱,一些人因此可能会表示,谷歌这样做之后,将导致无法专心做好核心业务。然而在整合所收购公司事宜上,谷歌无疑是最为成功的企业之一。DoubleClick和AdSense皆是由谷歌收购而来,而目前这两项业务已成为谷歌主要收入来源。YouTube已在网络视频领域占据优势地位,Android移动操作系统则在移动服务领域同苹果比肩。谷歌并不是那种固步自封的公司。事实上,诸如谷歌地图、Docs网络办公套件、Analytics分析工具以及Voice电话服务等核心产品,其实大多是源自于谷歌所收购的外部公司。
或许这正是谷歌最引以自豪的事情。在硅谷,创业公司被收购后,其创始人的大致历程是:先在母公司工作一段时间,等到能够执行股票期权后就会离职,然后再重新创业。美国风险投资家戴维·帕克曼(David Packman)对此表示:“能够将所收购公司创始人留上一年时间,通常就会被认为是很了不起的事情。”然而谷歌并购部门主管戴维·劳(David Lawee)透露,在谷歌此前收购的所有外部公司中,将近三分之二原创始人目前仍在谷歌就职。
那么谷歌身上究竟有什么样的特质,使得该公司在收购和整合收购目标事宜上得心应手?谷歌这种主动出击的并购策略,是否构成了谷歌取得市场成功的基础?这正是我必须回答的两个问题。
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“如果你能获得全球范围内的数据,将会是什么样的情况?”
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我的第一位采访对象是谷歌技术开发副总裁布赖恩·麦克伦顿(Brian McClendon),他负责谷歌地图、谷歌地球及街景(Streetview)等业务。2004年期间,麦克伦顿是3D地图服务商Keyhole的联合创始人。麦克伦顿说:“我们当时向谷歌两位创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)演示我们的产品,第二天他们就向我们发出了收购请求。”此时谷歌尚未进行首次公开招股(IPO),且未向外界公布其盈利模式,“对于谷歌提出的收购请求,我们感到压力很大,原因他们的估值真是太疯狂了。”
但最终促使麦克伦顿及其团队愿意加盟谷歌的因素并不是金钱,“我们对于谷歌提出的收购价格及财务机会都没有底。而我们愿意加盟的理由是,谷歌对于规模化收集数据很感兴趣。”
在谷歌早期发展阶段,该公司就总结出一条宝贵经验:并不仅仅是对网络上的各类信息建立索引很有意义,而且对于网民如何搜索这些产品的详细纪录也非常具有价值。数百万网民在谷歌搜索框中键入数十亿条关键词,这些活动为谷歌提供了可供谷歌翻译(Google Translate)使用的原始材料。正因为如此,谷歌翻译推出后,其市场份额迅速超过了其他竞争对手。
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“谷歌能让收购的公司再上一层楼。”
麦克伦顿说:“谷歌早期发展过程中所获得如何有效利用用户数据的经验,在我们后续成功中扮演了重要角色。谷歌转变成一个可承载全球所有信息的平台。对于Keyhole业务,我们有着很大梦想。如果将该业务扩展开来,它就能成为强大的工具,比如帮助科学家研究亚马逊河流域的生态环境,或人员紧急撤离等情况。我们希望能够发挥出这种作用,但我们当时确实无法相信这些能够变为现实。”
麦克伦顿透露,目前每天被添加到谷歌地图上的数据量,已超过2006年谷歌整个系统所拥有的数据。在这些被添加数据中,大部分又是来自用户。麦克伦顿说:“对于各创业公司的创始人而言,他们之所以愿意被谷歌收购,通常是觉得自己的创意已被谷歌看中,因此自己也获得了将创意出售然后再重新创业的机会。但这些创始人真正愿意做的事情,还是希望将原先创业公司的业务进一步做大。而谷歌就能帮助创始人实现这一愿望。如果你拥有了全球的数据,事情将会变得怎样?如果你能够运行一个由10万个CPU组成的Mapreduce编程模型,你是否将感受到人性中的一些基础性东西?答案是肯定的。”
麦克伦顿指出,通过谷歌Docs等项目,谷歌开始收购其他外部公司,这些公司主营业务就是我们当前所说的云应用程序,“谷歌这种基础架构非常适合初生的网络公司,它们能够在云计算领域实现快速增长。你根据谷歌要求重新编写一下代码库,然后接入谷歌系统,转眼间你就实现了全球性规模化发展。”
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从2001年起至今,谷歌已经收购和整合的公司数量已超过110家。谷歌联合创始人佩奇于2011年4月出任公司CEO后,他砍掉了一些小项目,并将谷歌各项业务重组为7个核心产品部门。在下图显示的所有公司中,都已被整合到这7个部门当中,但这些被收购对象的最终归宿,却并不一定与谷歌最初预想目标相一致。
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对于许多企业而言,他们在完成对外部公司的收购后,所面临的重要难题之一是:如何让那些创业者在保持狂热创业精神的同时,又能融入更大规模的企业管理结构当中,且不成为“捣乱者”。
美国科技投资公司主管索迈什·达什(Somesh Dash)说:“如果你是一名科技创业公司创始人,你最担心的事情,莫过于失去对所创建业务的控制权。从以往历史经验看,大型上市公司收购小型创业公司之后,通常都会发生双方企业文化冲突的现象。即使双方在财务方面达成一致,但创业公司通常比常规公司更有活力。而谷歌创造了这样一个生态环境:允许收购对象的创始人加盟之后,仍能保持对原有业务的较大控制权,并能够从谷歌其他部门挑选相关人才,从而加强该部门的实力,如此就能保持该业务在谷歌这家大型公司之中的应有活力。”
谷歌这种非同寻常的企业文化,也成为那些冒险者向往的天堂。美国IT杂志《连线》记者史蒂文·列维(Steven Levy)曾披露,谷歌助理产品经理维斯利·钱(Wesley Chan)曾在谷歌网络工具栏增加了一个弹出式广告拦截工具,而该创意此前遭到了各创始人的否决。于是维斯利·钱偷偷潜入佩奇的办公室,并将该工具安装到佩奇的电脑上。佩奇再打开浏览器时,感觉运行速度快了不少,于是维斯利·钱向他汇报了该拦截工具的创意,并表示这是自己利用20%工作时间而开发的工具。佩奇不但没有怪罪维斯利·钱,反而批准了该项目。
在谷歌于2007年以31亿美元收购美国网络广告公司DoubleClick过程中,尼尔·莫汉(Neal Mohan)发挥了重要作用。莫汉表示,在整合诸如维斯利·钱这类A型人才过程中,谷歌有其独一无二的方式。莫汉说:“在我们加盟谷歌之初,通行的做法是,让DoubleClick成为AdSense业务的下属部门,毕竟AdSense业务规模比我们大得多。但他们没有这样做,而是让我同时负责这两个部门。这就说明他们对我非常信任。你刚刚收购了一家外部公司,然后就把核心业务交由一个外人管理。我觉得这正是谷歌取得成功的秘诀所在:疑人不用,用人不疑。”
这种信任的第二个方面,就是谷歌将权力下放给刚刚加盟谷歌的创始人,并由他们来制定后续收购策略。正因为如此,莫汉也曾参与谷歌一系列收购策略的制定,其中包括收购Invite Media、Admob、Admeld以及最近的Wildfire等等。Keyhole联合创始人麦克伦顿也有着类似经历,并曾参与8起收购策略的制定,具体涉及地图、计算机视觉以及相机领域等。一位不愿透露身份的谷歌高管表示,这种信任甚至已影响到谷歌高管层的结构组成,“在谷歌所有员工中,大部分人来自常规招聘而非外部并购。但如果我们研究一下谷歌高管层的组成结构,尤其是那些能够决定产品和公司方向的高管,显而易见,加盟谷歌的创业者们无疑发挥着更大作用。”
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我此次采访的接待人、谷歌公关部门员工凯特琳(Katelin)带着我走过谷歌园区之时,谷歌员工们正骑着色彩明亮的自行车,绕过他们从一年一度的火人节上买回来的雕塑。在谷歌食堂里排队买饭之时,我听到不同团队的谷歌员工说着德语和汉语,后来我又从两位讲印地语的员工身旁经过。谷歌始于斯坦福大学的一个博士研究项目,因而该公司在山景城的总部更像是一所国际大学,而不是一家巨型企业。
就像艺术学院中思想前卫的院领导一样,谷歌两位创始人希望谷歌技术工程师去追寻自己感兴趣的项目。在谷歌早期阶段,员工可以随意移动自己的办公桌。这也就这意味着当时新任CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)会时不时发现,自己办公桌旁又增加了一张陌生的面孔。谷歌员工还能砸掉办公室之间的墙壁,以便更好地了解其他部门的工作情况。虽然有时候一些外部并购并没有达到预期效果,但这种自由散漫的工作方式,却在留住人才方面发挥了重要作用。
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就像早期谷歌员工可以随意移动办公桌一样,谷歌目前仍然保留着“灵活机动”的企业文化。IVP的达什对此表示:“谷歌有着大量轮换性项目,产品经理在不同项目中进行轮转。即便是管理人员,也会在不同业务中轮岗。由于谷歌创建于Web 1.0时期,该公司并没有制定所谓的员工星级评级制度。谷歌员工实际上都是在从事X项目。”而对照微软,该公司每个部门都必须为员工打出优、良、中、差的评级。而这种员工大排名制度,导致微软顶级高管不愿与最优秀的开发人员共事。
在加盟谷歌之前,伊利亚·格里戈利克(Ilya Grigorik)身份为PostRank联合创始人兼首席技术官(CTO)。PostRank主营业务为社交分析工具,并于2011年6月被谷歌收购。格里戈利克来到谷歌后发现,谷歌另一团队已经在负责PostRank此前负责处理的问题,且相关工作做得很不错。格里戈利克解释道:“这儿的员工已经习惯于岗位流动,因此参与别的项目也不是什么丢人的事情。”格里戈利克最终加盟Chrome团队,并从事如何提高浏览器速度的技术开发,“在不少公司内部,转岗通常被认为是‘不妙’之事,但谷歌却鼓励员工转岗,直到员工发现自己的工作激情所在为止。”
谷歌对于创业公司的上述整合方式,我们也可视为谷歌自身技术基础架构理念的自然延伸。在谷歌开始组建其第一个数据中心时,该公司就认为,无需购买由惠普、思科等生产的高端零部件。谷歌不愿付出更多溢价费用,以把服务器故障率由10%降至4%,而更愿意将故障视为系统的功能之一,并在此基础上将数据中心建好。谷歌这种思路的结果是:成功组建出更有市场竞争力的数据中心。
“你是一个致力于破解未知的谷歌人。”
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PostRank联合创始人兼CTO伊利亚·格里戈利克
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当然,Youtube、Invite Media和Admeld等公司被谷歌收购后,其各自创始人最终还是离开了谷歌。谷歌也曾希望通过并购方式将埃文·威廉斯(Evan Williams)和比兹·斯通(Biz Stone)招至麾下,但两人最终还是离职,随后共同创建了Twitter。虽然有着不少成功例子,但谷歌在整合创业公司事宜上也出现过一些明显失误。Foursquare服务的先驱Dodgeball两位创始人丹尼斯·克罗利(Dennis Crowley)和阿历克斯·雷纳特(Alex Rainert)均于2007年从谷歌离职,原因是两人无法得到产品发展所需资源以及相关整合过程不佳,从而使Dodgeball无法获得进一步发展机会。
麦克伦顿对此表示:“克罗利和雷纳特之所以没有找到合适的发展机遇,主要原因是他们没有呆在合适的地方。他们没有来到谷歌总部,没有靠近谷歌地理位置部门。他们留在纽约,而他们的团队规模很小,且无法得到相关支持。在不同地点办公是一个很难解决的问题。尽管我们在跨地域交流方面比其他任何公司都做得更好,但该问题要得以真正解决却难度不小。正因为如此,我们错过了(很好整合Dodgeball)的机会。”
只是该错误代价非常昂贵。时至今日,谷歌仍在地理位置服务领域苦苦追赶竞争对手,并于前不久收购了Zagat和Frommers等媒体公司。与此同时,Foursquare还从谷歌挖走了一些员工。
在非常热门的社交网络领域,谷歌似乎也有些落后。谷歌发布Wave和Buzz等社交网络产品后,不但遭到媒体大加讥讽,而且也未受到用户欢迎。麦克伦顿说:“从一开始,谷歌的使命就是对全球信息加以有序整理。但这种策略导致的问题是,你可以为自己进入任何业务领域都找到正当理由。”
佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后,他显然同意上述看法。佩奇上任之初,就开始对谷歌各项业务进行重组,并使业务方向专注于产品开发。佩奇对原有财务、法务、市场等职能部门进行了调整,并将谷歌重新划分为7个主要部门:移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索以及地理商务(GeoCommerce)。
麦克伦顿对此表示:“我认为谷歌原先的产品线拉得太长太宽。因此佩奇提出了‘有的放矢’的战略,从而使我们能够更专注于产品开发,并简化产品布局。”
佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后,他显然同意上述看法。佩奇上任之初,就开始对谷歌各项业务进行重组,并使业务方向专注于产品开发。佩奇对原有财务、法务、市场等职能部门进行了调整,并将谷歌重新划分为7个主要部门:移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索以及地理商务(GeoCommerce)。
在让谷歌变得更加专注的同时,佩奇还采取了压缩业务范围措施,并关闭了刚收购不久的社交项目Aardvark和Slide。如此一来,谷歌似乎变得不再那么宽容,即不再像过去那样给予后来加盟创始人更多自由空间。美国网络杂志《Slate》记者法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)这样写道:“谷歌对那些五花八门的创意已不再感兴趣,该公司当前真正关心的是如何做好各项业务。”
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“从很大程度上讲,仍然是由你来自行决定哪个项目适合你。”
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佩奇的上述新策略,是否仍将对创业公司的创始人具有吸引力?目前我们尚未能够找到正确答案。以Aardvark为例,该公司两名创始人依然还留在谷歌,目前他们Knowledge部门工作。Aardvark创始人之一马克斯·文蒂拉(Max Ventilla)表示:“你并不是参与某个项目后就被孤立起来。从很大程度上讲,仍然是由你来自行决定哪个项目适合你。”
这种情况也适用于社交应用开发商Slide,该公司于2010年被谷歌以1.28亿美元收购。Slide创始人马克斯·莱弗琴(Max Levchin)曾在Paypal就职,并对谷歌正试图大力进入的社交网络业务有着独到见解。然而一年之后,谷歌关闭了Slide,莱弗琴随后从谷歌离职。这种结果似乎也表明,谷歌通过收购方式进入新市场的难度确实不小。
尽管如此,几乎所有加盟谷歌的原Slide员工仍选择继续留在谷歌。前Slide首席技术官、现任Youtube技术开发主管的利博尔·迈克莱克(Libor Michalek)说:“应该说90%的前Slide前员工都留了下来。如果我们将Slide视为产品收购,那么这起收购确实没有取得成功。但如果从人才收购角度看,则谷歌仍取得了巨大成功。”
美国风险投资公司FirstMark Capital科技投资者劳伦斯·莱尼汉(Lawrence Lenihan)表示:“我个人认为,平均看来,谷歌的小型并购交易效果相对较好。如果所并购产品没能受到市场欢迎,谷歌仍能获得相关人才。这种情况就好比下行保护(downside protection)。这类人才在诸如谷歌之类的平台上,如果得到良好发展机遇,就能产生数百万美元的利润。”
然而对于谷歌企业文化最难回答的一个问题是,在当前经济环境不佳情况下,不同业务可能会出现完全不同的结果。如果谷歌盈利能力本身不高,则该公司企业文化具备的宽容成分就会少了许多。谷歌并购部门主管戴维·劳对此表示:“谷歌创建初期,在公司没有更多资源前提下,就非常注重长期发展策略的制定。谷歌最初200名员工的努力,为公司企业文化定下了基调。谷歌创建的目的,就是为了改变世界。”
谷歌并购部门负责业务整合的高管拉姆齐·阿灵顿(Ramsey Allington)也表示:“佩奇和布林两人的身份都是科学家,因此他们信奉这样的理念:允许人们失败。尽管在此过程中会花费大量时间和金钱,但正是诸如此类的实践和探索,才确立了我们今天的地位。”